Поговорим о коллективных переговорах. О том, что и как делать, когда подготовительный этап, наконец, закончен. То есть 50% голосов плюс один - набран. Все требования работников сведены в проект. Команда переговорщиков с группой органайзеров - обучена. Актив и все желающие участники действий готовы к следующему прыжку - к переговорам.
Не на каждом предприятии есть свежий опыт коллективных переговоров, доступный для передачи широкому кругу активистов. Подавляющее большинство руководств основано на сухой выжимке из нормативных документов без приложения к определенному профсоюзу и предприятию. Опытным практикам часто недосуг заниматься популяризацией, а преподавателям зональных учебных центров не хватает свежих кейсов историй.
Мой опыт, благодаря стечению обстоятельств, опирается на свежие дела, самым поздним из которых десять лет, и охватывает весь процесс внутреннего органайзинга. От начала и до конца всей кампании - от сбора заявлений и до забастовок. К тому же я не только очевидец, но и участник событий и основываю свои мысли еще и на своем опыте. Проверено на собственной шкуре.
Говорить я буду, во-первых, о форме. Как точно и без ошибок действовать в период коллективных переговоров. Как соблюдать процедуры и регламент, чтобы знания о процедурах не были уделом ограниченного круга юристов и правовых инспекторов, а были достоянием самого широкого круга активистов и организованных рабочих. Кто знает - тот действует!
Во-вторых, буду говорить, как и откуда брать силы и ресурсы, чтобы знания были не мертвым грузом, бесплодной теорией, а эффективными приемами. Как “подкачивать мышцы” для борьбы. Чтобы не было знания без силы, а силы без знания.
В период коллективных переговоров предельно мобилизуются все силы и ресурсы первички. Это период, когда рабочие могут извлечь все преимущества своей организованности и коллективных действий.
Это жатва хлеба, страда, где дорог каждый день, а результат - на годы. Уж раз решились на коллективные действия, то выжимать соки нужно по максимуму!
Здесь все элементы органайзинговой кампании: определенный срок и ощутимый результат. Впереди - еще более интенсивное привлечение работников в профсоюз, развертывание череды коллективных действий. На сцену выходит ключевой игрок - переговорщик, и органайзер тут как тут. Поехали!
Этап коллективных переговоров длится около трех, не больше, месяцев плюс неделя, чтобы работодатель ответил на предложение о начале коллективных переговоров. Период начинается с момента вручения предложения о начале переговоров и длится до подписания коллективного договора вместе протоколом разногласий.
Почему такая точность? Ответ лежит на поверхности. Это, пожалуй, самая регламентируемая часть Трудового кодекса в вопросе сроков. В статье 40 указано, что стороны переговоров обязаны подписать колдоговор на согласованных условиях. Все разногласия в итоге сводятся в соответствующий протокол. И вот развилка: или работники соглашаются с достигнутым итогом, или приступают к этапу № 3 - коллективному трудовому спору.
Тут как в хоккейном матче. Вот тебе и периоды по 20 минут - и “вперед”! Есть, конечно, овертаймы и буллиты. Но и они преследуют одну цель - определить победителя за отведенное время матча при ничейном счете.
Напомню, когда речь идет о коллективных переговорах, я говорю прежде всего о предприятиях с благоприятными условиями для органайзинга, таких как транснациональные корпорации или промышленные гиганты, где в штате больше 1000 человек. Как “Форд”. Такие условия позволяют целиком использовать преимущества органайзинга и Трудового кодекса. Следует осмотрительно оценить, насколько ваше предприятие подходит под идеальные условия органайзинга, чтобы не впасть ни в необоснованный оптимизм, ни в бездеятельный скептицизм. При благоприятных условиях органайзинг работает на все сто, в остальных случаях - частично.
Сначала я покажу процесс коллективных переговоров в нормальных условиях, без агрессивного противодействия работодателя. Затем пройдемся по “харду”. Ведь водить автомобиль мы тоже учимся вначале по ПДД, а экстремальное вождение осваиваем потом, по желанию.
“Лайтовые” случаи я не буду рассматривать. Если работодатель настроен на позитив, готов реально улучшать условия труда, то не надо стрелять из пушек по воробьям и городить органайзинг.
Маршал Шапошников называл Генеральный штаб мозгом армии. Управление объединениями высшего типа (армиями, группами армий и фронтами - сотнями тысяч людей) требует от офицеров Генштаба обширных знаний и высокой культуры. Чтобы стать нервной клеткой этого мозга, кандидат сначала учится в Академии Генштаба - высшем военном учебном заведении. И только с наличием диплома отправляется в дивизию. Начштаба или командиром. Еще есть постдипломная практика, как ординатура у врача. И только спустя несколько лет офицер, а часто уже генерал, возглавляет штаб армии.
Высокие требования предъявляются и к участникам коллективных переговоров со стороны профсоюза. Такие настоящие переговоры, нацеленные на результат, а не формальность, - это три месяца крайнего напряжения умственных и физических сил. Это противостояние опытному и сильному сопернику. Менеджмент крупной корпорации - крепкий орешек. Они выжимают прибыль любой ценой. И готовы на все ради прибыли как в интересах компании, так и в своих личных интересах. Что часто совпадает.
Отбор в переговорную группу - это столкновение интересов дела и личных амбиций. Помню, на “Форде” сколько обид было! Бывает, и в забастовке участвовал, и в коллективе - авторитет. А вот нет. Недостаточно гибкий.
Качества настоящего переговорщика - это прежде всего дисциплина и умение работать в команде. Как и в хоккейной команде: если игрок работает в своих интересах, то будь он хоть трижды чемпион - его действия могут приносить и реальный вред. Один в поле не воин. Профсоюз - это коллективные действия, это работа команд всех уровней, от бригады и до профкома. У рабочих нет иных средств воздействия на работодателя, кроме своей численности. А численность без внутренней спайки - труха и пыль.
Не подумайте, что я говорю о безликой массе исполнителей, винтиках большого механизма… Нет, переговорщик обязан иметь свое мнение и обладать настойчивостью его отстаивать. Человек, не способный отстоять свое мнение, не способен отстоять интересы коллектива. Такова жизненная аксиома.
Как говаривал большой специалист по работе с крупными коллективами Наполеон Бонапарт: “Лучше стадо баранов во главе со львом, чем стая львов во главе с бараном”. Это значит, что в решительный час коллектив возглавляют решительные и волевые лидеры. Время размеренной работы будет после подписания коллективного договора.
Переговорщики - это лучшие из лучших в профсоюзе в период коллективных переговоров.
Часто слышал среди сварщиков накануне и в ходе коллективных переговоров предложение - надо нанять переговорщика получше, со всеми этими дипломами модных европейских и североамериканских университетов. Вот он придет и разрулит.
Опасное заблуждение! Многие рабочие думают, что переговоры решаются за столом переговоров.
Так ли это? Владимир Лесик в свое время открыл мне и остальным новичкам формулу переговоров. Так, как эту аксиому открыли ему американские рабочие, знающие толк в противостоянии с капиталистами.
Сила. Решает все сила! А сила тех, кто выдвинул переговорщиков своими представителями, - это сила рабочих.
Эту простую и ясную мысль развивал и американский органайзер Дэвид Родич на семинарах по органайзингу, обращаясь к рабочим: “Если у вас нет силы, то в комнате для переговоров вы - мебель”.
Успех коллективных переговоров зависит от баланса сил работодателей и рабочих. Переговорщик - это организатор рабочих в период коллективных переговоров. Он передатчик и аккумулятор воли и желаний работников.
Его основная работа между заседаниями по коллективным переговорам - тесно взаимодействовать с рабочими в цехах и бригадах, с членами профкомов, цеховых комитетов. Информировать и организовывать коллективные действия для достижения цели - повышения заработной платы и улучшения условий труда, закрепленных в коллективном договоре.
И здесь требуются специфические знания и умения…
Продолжение следует