Проводя органайзинговую кампанию на предприятии, органайзер находит заинтересованного в создании профорганизации работника. Самое время договориться с собеседником о следующей встрече, чтобы разговаривать не на ходу.
…Вот у тебя номер телефона собеседника. Созвонился. Встретились. На вторичной беседе, но уже в более неформальной обстановке, на основе четырех вопросов (см. “Солидарность” № 39, 2018) подробней рассказываешь о профсоюзе. Налаживаешь контакт с работником. Узнаешь, с кем еще из его коллег можно встретиться. По мере накопления номеров телефонов вторичные встречи превращаются в собрания. Работники знакомятся между собой, начинают общаться. И постепенно из собраний этих людей образуется устойчивый костяк будущего профсоюза.
После каждой встречи ты оцениваешь работника по пятибалльной системе:
1. Враждебен, агрессивен к профсоюзу. Общение сразу превращается в конфликт. Это может быть представитель администрации, который знает, что такое сильный профсоюз. С того же “Форда” многие мастера и менеджеры перешли на другие предприятия Питера и Ленобласти.
2. Отрицательно относится к профсоюзу. Как только слышит слово “профсоюз”, сразу прекращает контакт. Это не обязательно будущий штрейкбрехер - есть разные причины такой реакции. Например, недоверие к собеседнику, плохое настроение, личные проблемы, индивидуализм и прочее.
3. Нейтрален к профсоюзу. Плохого ничего не скажет, но и помогать, а тем более вступать не собирается. Выжидает. Основная часть работников.
4. Положительно относится к профсоюзу. Готов и слушать, и даже чем-то помогать. Охотно поддерживает беседу на профсоюзную тему.
5. Активный сторонник профсоюза, его будущий лидер. Вот именно их прежде всего и ищет органайзер.
Зачем мне, как органайзеру, навешивать ярлыки? Заняться больше нечем? Но и для экономии времени, и для системной работы давно выработалась методика. С номерами 1 и 2 после первого разговора не общаешься. С 4-м, а тем паче 5-м - стараешься договориться о вторичной встрече и всячески поддерживать контакт. Как только пообщался и наладил контакт с ними, повторно начинаешь обход работников под номером 3. В процессе бесед часть работников меняет свое отношение с нейтрального на положительное.
Чтобы не свихнуться от обилия лиц и фактов, органайзер вносит данные разговора в таблицу, где есть графы: №, ФИО, Внешний вид, Цех, Участок, Смена, Дата беседы, Содержание беседы, Телефон, Отношение к профсоюзу. Разумеется, информация, вносимая в таблицу, носит самый конфиденциальный характер. Дальше органайзеров и руководителей профсоюза она никуда не уходит. Паспортных данных органайзер не спрашивает, так что работники могут быть спокойны: кредит на них внезапно не свалится.
На полный разговор требуется в среднем 10 минут. С рабочими можно беседовать у проходной в начале и в конце смены. Или на остановках, где они ждут развозку. В среднем ожидают ее около 20 минут. На стоянке автомобилей у завода работники, у кого своя машина, могут задерживаться чуть подольше.
На типичном транснациональном предприятии в среднем занято 1000 - 1200 человек. Три-четыре основных цеха, от 3 до 12 и больше смен. Или весь завод работает в трехсменном режиме, или в каждом подразделении свой график. “Переговорить” нужно с 500 - 600 людьми (половина численности, не меньше).
Чтобы охватить половину работников среднего транснационального предприятия в России, требуются два органайзера, и каждый проводит, в идеале, 4 - 6 полных разговоров. Именно полных, от начала и до конца. А на это, как показывает практика, требуется 100 - 150 календарных дней.
Почему же именно так? С работником поговорить можно только два раза за день: когда он заступает на смену и когда уходит с работы. Отдельные участки могут функционировать по своим графикам. Смены могут быть как 12-, так и 8-часовые. График 5/2 или 2/2. Получается, если ожидание развозки в среднем 20 минут, то (по норме) говоришь с двумя работниками. Если начало 8- и 12-часовых смен совпадает, то в день три раунда бесед: когда заступают на работу и заканчивают ее 8-часовые смены и в пере- сменки 12-часовых смен.
Все это выражается формулой: k(a*b*с)/d=N. Где a - количество раундов бесед, b - количество разговоров за раунд, с - количество органайзеров, k - коэффициент полезного действия (1/2, как показывает практика), d - половина работников предприятия (охват), N - общее количество дней разговоров “один на один”. Подставляем в формулу двух органайзеров, которые умудряются говорить с двумя работниками по три раза в течение дня. И на то, чтобы охватить половину работников, требуется: 1/2(2*3*2)/600=100 (дней).
На выполнение плана влияют многие факторы. Например, с заступающей сменой заговорить не удалось, или с одним человеком говорил, пока тот не сел в развозку, или в дождливый день вообще никто разговаривать не хотел. Если органайзер приезжает на проходную завода за 300 километров, беседовать он будет не ежедневно. А еще повторные разговоры (не встречи!) с работниками, нейтрально настроенными к профсоюзу. На вторичные встречи отводятся отдельные дни, не считая бесед на проходной. В конце концов диалогу с рабочими может мешать охрана. Или вызвать милицию, или фотографировать, или просто стоять над душой, чтобы работники были не слишком разговорчивы. Практика показывает: чтобы не ломать голову над всеми факторами, которые могут повлиять на работу органайзера, лучше тратить время на разговоры один на один.
Автор материала - органайзер профсоюза работников лесных отраслей РФ
Продолжение следует