Ночной кошмар любого руководителя - конфликт внутри коллектива. Команда раскололась на два враждующих лагеря. Вместо того, чтобы думать о работе, думают о собственных обидах. Вместо общего дела - взаимные обвинения. Что провоцирует конфликт, как вовремя заметить его первые признаки и не допустить разрастания? Будем разбираться вместе с постоянным экспертом “Солидарности” Ольгой Крушельницкой, зав. кафедрой теоретических основ социальной психологии Московского государственного психолого-педагогического университета.
Межгрупповой горизонтальный конфликт - это конфликт между сотрудниками одного уровня. Он возникает, когда разные отделы компании враждуют из-за несовпадающих интересов. Или когда по этой же причине на две группы делятся сотрудники уже внутри одного подразделения. В любом случае это плохо и для компании, и для ее руководителя, потому что работать в такой обстановке очень трудно.
В коллективе нередко возникают скрытые противоречия между разными группами сотрудников, и в неблагоприятной ситуации эти противоречия могут перерасти в конфликт. Например, сотрудники какого-то отдела могут считать себя отдельной группой и начать защищать свои интересы. А если им кажется, что другая группа поступает с ними несправедливо или имеет больше преимуществ, начинается недовольство.
Сам по себе конфликт не страшен. Это результат нерешенных противоречий, и если их решать конструктивно и по-деловому, организация выходит на новый уровень отношений. Но если конфликт становится разрушительным и разрастается, люди “на эмоциях” говорят друг другу обидные слова, и потом ситуацию очень трудно исправить. Конфликт становится неуправляемым и может привести к распаду группы. Он уже касается не только рабочих вопросов и носит не деловой, а разрушительный характер.
Как использовать?
В компании два ключевых отдела - продаж и логистики - оказались втянутыми в затяжное противостояние. Формально у них общая цель, но на практике “продажи” требуют ускорить отгрузки, а “логистика” настаивает на экономии ресурсов. Постепенно сотрудники начали объединяться в неформальные группы, обсуждать других в курилке. На профсоюзных собраниях представители отделов все чаще голосовали по-разному, а иногда дело доходило до открытой перепалки. Профсоюзный лидер заметил, что надвигается межгрупповой горизонтальный конфликт, который грозит расколом не только коллектива, но и самой профсоюзной организации. Если не вмешаться, начнутся взаимные обвинения, снизится доверие к профсоюзу, а работодатель этим воспользуется, чтобы ослабить позиции работников. Понимание природы такого конфликта позволяет профсоюзному лидеру вовремя выступить нейтральным посредником, организовать совместное обсуждение проблем и сохранить единство.
У любого конфликта есть причина - его предмет. Причины возникающих противоречий могут быть самыми разными. Иногда это организационное несовершенство, когда в компании недостаточно четко распределены обязанности. Иногда - размытые зоны ответственности: люди плохо информированы, могут заблуждаться относительно своей роли и из-за этого испытывать недовольство. Причиной может стать и ограниченность ресурсов - например, одним для работы выдали современные компьютеры, а другие мучаются на старых. Или когда люди считают, что финансовые ресурсы распределены между ними несправедливо: “у них больше ставки, у нас меньше за аналогичную работу”. Когда действуют разные стандарты - у одной части коллектива более свободный график, у другой нет. Когда цели подразделений противоречат друг другу: одни создают продукт, другие проверяют его качество. В любом случае, если руководитель хочет устранить конфликт, ему надо устранить его предмет.
Исследования доказывают то, что нам известно на бытовом уровне: самые острые конфликты вызывает нарушение материальных интересов людей. Если хотя бы четверть сотрудников в организации считает, что в результате нововведений их материальные интересы пострадали, это практически всегда грозит конфликтом. Люди очень остро реагируют на уменьшение зарплат, отмену надбавок и премий. Почти наверняка они будут сильно возмущены и готовы идти на конфликт с теми, чьи интересы не были затронуты.
Но иерархия потребностей вносит в эту закономерность свои коррективы: она определяет остроту конфликта. Если люди трудятся в основном ради денег, а не ради карьеры, личностного развития, хороших отношений или чувства принадлежности к великой организации - то даже небольшая группа недовольных ущемлением своих интересов может спровоцировать конфликт.
Если недовольство выражают один-два человека, не пользующиеся особым авторитетом в группе, ситуация может и не измениться. Но если в число недовольных попали люди, давно работающие в коллективе или пользующиеся авторитетом у коллег, то даже их немногочисленность не помешает им сформировать общественное мнение, найти сторонников и объединить вокруг себя группу недовольных. Пример не из рабочей практики, но хорошо показывающий, как работает эта схема: на родительском собрании появляется маленькая группа очень “громких” родителей, которые категорически отказываются сдавать деньги в родительский комитет. Они чрезвычайно активны и “забивают” всех остальных, а те сидят и помалкивают.
А если это организация, где людям важно работать ради возможности развития, престижа, доброжелательной атмосферы или личной свободы, они могут пойти на незначительные неудобства, чтобы сохранить эти нематериальные преимущества. Конечно, при условии, что уровень вознаграждения позволяет им жить на приемлемом уровне, воспринимается как справедливый и не подрывает престиж профессии в обществе.
Предмет конфликта во многом зависит от того, что люди считают для себя важным. Если задеты поверхностные потребности, сотрудники относятся к изменениям легче и готовы обсуждать, как мягко исправить ситуацию. Но при нарушении коренных интересов одной из групп, если она достаточно многочисленна, сразу закладывается зерно противоречий.
Зерно конфликта закладывается, когда нарушается ранее устраивавший всех баланс сил. Что-то в работе организации изменилось - и, по мнению части ее работников, изменилось неравномерно, нарушив их права, но не затронув их коллег. Поэтому руководитель, принимая то или иное решение (кого-то сократить, кому-то повысить оклад), должен предвидеть, как оно повлияет на разные группы внутри коллектива. Принимая вынужденные непопулярные меры, мудрый руководитель сразу начинает разговаривать с сотрудниками, которые с большой долей вероятности почувствуют себя ущемленными. Люди должны понимать, что происходит, почему решение было именно таким и как будут компенсированы его негативные последствия.
Как использовать?
Директор решил повысить оклады сотрудникам только одного отдела, ссылаясь на их переработки. В другом отделе узнали об этом и почувствовали себя ущемленными - их нагрузка не меньше. Конфликт еще не разгорелся, но появились первые признаки: косые взгляды, снижение мотивации.
Профсоюзный лидер, зная о готовящемся решении, мог бы заранее потребовать от руководителя объяснить критерии повышения и рассмотреть возможность компенсации для остальных. Если же решение уже принято, профсоюз должен организовать встречу, на которой администрация честно объяснит ситуацию и предложит альтернативы - например, пересмотр системы оплаты через полгода или разовые выплаты. Это предотвратит эскалацию конфликта, сохранит нормальный психологический климат и покажет работникам, что профсоюз способен решать проблемы на ранней стадии.