Ситуация: предприятие купили, школы соединили, другой владелец у компании - в сложившийся коллектив приходит новый руководитель. Часто - со своей командой, всегда - со своими правилами. Как поступить управляющему и как поступить сотрудникам, если новое начальство ломает отлаженный механизм? Разбираемся в отношениях “свой” - “чужой” вместе с Ольгой Крушельницкой, заведующей кафедрой теоретических основ социальной психологии Московского государственного психолого-педагогического университета. Выделяем главное, учимся противостоять.
Деление руководителей на “своих” и “чужих” для коллектива существовало с незапамятных времен. Если брать ближайшее прошлое, то в СССР работала продуманная система “выращивания” руководителя внутри коллектива. Обращали внимание на способного молодого сотрудника, который хорошо трудится, инициативен, обладает лидерским потенциалом, умеет решать нестандартные задачи и нести ответственность за себя и других.
С психологической точки зрения такая система была во многом оправданна. Такой человек хорошо знал производство и все его трудности. Он впитал традиции предприятия, выдерживал принятый стиль общения между сотрудниками. Если руководитель вырос из низов, он может со всеми общаться на равных: он свой, его знают с тех пор, когда он был новичком. У него выстроены не только формальные отношения “начальник - подчиненный”, но и неформальные: он видит в людях людей, а не только социальные роли. К нему проще подойти с вопросом, идеей или критикой. Руководитель, у которого сложились хорошие межличностные отношения с сотрудниками, скорее будет обсуждать и объяснять логику своих решений. Такой человек уверен в себе, открыт к конструктивной критике.
Но и сотрудники, вырастившие “своего” руководителя, имеют взаимные ожидания: он предполагают, что он будет защищать интересы коллектива перед вышестоящим руководством, решать бытовые и организационные проблемы. Коллектив наблюдает за кандидатами, проверяет их на профессионализм, организаторские способности, личные качества и на основе негласного консенсуса выдвигает человека. Это делегирование ответственности на более высокий этаж. Дальше многое зависит от личности: не все выдерживают испытание властью. Могут проявиться качества, которые не были заметны, когда человек был рядовым. Это зависит и от группы, и от личности.
Со стороны в сложившиеся коллективы приходят разные люди. Идеальный вариант - талантливый управленец, который разбирается в людях, умеет их мотивировать и мыслить критически. У нового руководителя есть свои плюсы: у него не замылен глаз, он способен заметить то, что местные уже не видят, и разрушить устаревшие шаблоны. Он не связан внутренними отношениями и не поддается давлению снизу.
Но не зря слова “эффективный менеджер” стали мемом. Так говорят о человеке, который приходит в отрасль из другой сферы с убеждением, что он все здесь уже знает. Он не вникает в тонкости, не видит живых людей и относится к ним как к винтикам, игнорирует культуру и историю организации, а старых сотрудников считает балластом. Цифры для него важнее живых людей. Он начинает использовать коллектив как средство для роста показателей или своей карьеры, и неудивительно, что его красивые на бумаге решения натыкаются на глухое сопротивление. Отстраненность, любимчики и неравенство в отношениях к сотрудникам ведут к тому, что уходят лучшие, теряются знания, климат в коллективе портится и компания теряет устойчивость. Вспоминается жизненный пример: новый директор нанял психолога, чтобы тот выявил неформальных лидеров коллектива. А потом их уволил - вместо того, чтобы опереться на их авторитет. В итоге в организации начались конфликты, и она развалилась.
Толковый руководитель, попав в новый коллектив, в первые недели и месяцы не раздает приказы, а ходит и разговаривает с людьми. Встречается с формальными и неформальными лидерами, объясняет свою позицию, проявляет уважение даже к тем, у кого вынужденно понизили статус, и обсуждает, как работать вместе. Он не командует, а вовлекает в решения и показывает, что с ним можно договариваться. Важно поощрять обратную связь от команды - так руководитель вовремя заметит, что его считают слишком “оторвавшимся от людей”.
Конечно, чтобы завоевать доверие, новый руководитель должен показать профессиональную компетентность. Потому что в хороших, профессиональных коллективах будут уважать только того, кто разбирается в своем деле. Он должен показать, как он принимает решения, как разбирает сложные случаи, как выносит предложения. Хорошо бы объяснить, что он готов защищать интересы коллектива перед вышестоящими или перед чужими организациями, - и выполнять это. И если люди увидят, что он реально отстаивает их интересы, ресурсы, которые им нужны для работы, добивается нужных сроков выполнения, то его и будут воспринимать как своего союзника.
Новому руководителю стоит показать, что он уважает сложившиеся в коллективе разумные традиции. И не стоит отменять прежнее просто потому, что его создавал кто-то другой. Если что-то не устраивает - можно обсудить. Например, подчеркнуть: здесь сложились такие правила, но я предлагаю внести изменения, потому что это позволит нам добиться лучших результатов. Перемены стоит вводить постепенно, небольшими шагами и с пояснениями. Главное - быть последовательным, предсказуемым и справедливым: правила одинаковы для всех. В конечном счете настоящее взаимное доверие строится на уважении и делах, а не на должности.
Используйте формальные каналы влияния. Обращайтесь в совет трудового коллектива, профсоюз или к вышестоящему руководству. Подавайте коллективное обращение в письменном виде.
Оформляйте претензии конкретно. Фиксируйте даты и точные формулировки. Указывайте конкретные последствия действий руководителя для дела.
Акцентируйте ущерб работе, а не личные качества. Сообщайте, что стиль управления снижает эффективность и вредит общему результату, - это повышает шансы быть услышанным вышестоящим начальством.
Давайте конструктивную обратную связь. Говорите: “Мы ценим ваши усилия, но это решение не повышает эффективность, потому что…” Предлагайте конкретные корректировки, избегая формулировок “вы плохой”.
Устанавливайте границы в общении. Если руководитель кричит или нарушает нормы, спокойно возвращайте разговор в деловое русло: “Давайте по делу, без оценок”. Четко и единообразно обозначайте, что в коллективе не принято агрессивное общение.
Не путайте авторитет власти с авторитетом личности. Понимайте, что страх и уважение - разные вещи; продуктивная работа возможна только при взаимном уважении.
Действуйте как сплоченная команда. Выступайте единым целым, с четкой позицией и субъектностью - это придает вес вашим требованиям.
Анализируйте мотивы руководителя. Подумайте, не связана ли его агрессия с неуверенностью или страхом потерять контроль. Увидев силу и твердость коллектива, он может изменить поведение.
При дискриминации и унижении подключайте юридическую защиту. В случаях выхода за рамки трудовых отношений используйте правовые механизмы защиты.