В прошлом номере “Солидарность” разбиралась, что такое закрытая группа, с которой можно столкнуться в любом коллективе, в том числе и профессиональном. Продолжаем тему и на этот раз изучаем границы группы - чем опасны и когда сильны закрытые границы, до какой степени необходимы открытые, как работать с “кастами”, чтобы они не мешали общему делу. По традиции нам помогает Ольга Крушельницкая, заведующая кафедрой теоретических основ социальной психологии Московского государственного психолого-педагогического университета.
Предыдущий материал по теме: см. "Солидарность" № 35, 2026
- Ольга Борисовна, в прошлый раз мы определили, что такое “свой круг”, по каким признакам он формируется и как в него попадают. Давайте поговорим сегодня, как закрытое сообщество живет в более широкой социальной среде. В трудовых коллективах возможны разные варианты разделения на “свой - чужой”. Начнем с ситуации, когда граница проходит между руководителем и сотрудниками.
- Положение дел, когда руководство - начальник и его замы - составляют отдельную страту, при нормальных отношениях воспринимается сотрудниками спокойно: “они стоят на должностях выше в иерархии, и, если они хорошо делают свою работу, вопросов к ним нет”. Но если руководство высокомерно видит в остальных “серую массу”, это неприятно, обидно и вредит делу. Если сотрудники - что-то безликое и неинтересное, то где руководитель будет черпать новые идеи, получать необходимую для развития обратную связь, находить кадры для новых проектов? При непопулярных решениях, когда руководство не разъясняет свои действия, возможен конфликт между ним и коллективом, что ведет к снижению производительности.
Что в такой ситуации делать? Руководству стоит осознать, что оно не божество, что все в компании работают на единую цель и решают единые задачи. А задачи лучше решаются, если учитывать не только свое мнение, но и мнение тех, кто видит проблемы с рабочего места.
Как использовать. Профсоюзный активист помогает группе работников цеха подготовить обращение к начальству по поводу несправедливого распределения премий. Он предлагает использовать неконфликтную схему: сначала выразить уважение к предприятию и его руководству, затем привести конкретные факты о нарушениях, предложить прозрачные критерии начисления и завершить на позитивной ноте о том, что совместными усилиями удастся и добиться справедливости, и повысить производительность. Такой подход снижает риск обвинений в саботаже и повышает шансы на диалог.
- Вторая модель предполагает, что в “свой круг” входят не только руководители, но и люди иного статусного слоя, рядовые работники.
- Такие сотрудники вряд ли вызовут симпатию у остальных. Возможны недовольство и обвинения: “выскочка, хочет больше откусить от общего пирога”. Иногда это оправданно, иногда нет. Может быть, это компетентный работник, который включен более активно в команду руководителя и так помогает делу.
Часто непонимание между сотрудниками и руководством возникает потому, что руководители не считают нужным объяснять свои действия. Вышел приказ: что-то перестроить и изменить. Сотрудники тревожатся, не понимают, что происходит, что будет дальше - сокращение штата, повышение нагрузки? Думают о плохом. Проще собрать коллектив и письменно или устно донести до людей: ввиду таких-то обстоятельств мы делаем новые шаги и ожидаем позитивного результата. Чтобы каждый понял: его интересы не будут ущемлены, никакого ужаса не произойдет, а может, он еще и выиграет. Или поймет, что такая сейчас ситуация - всем надо затянуть пояса, зато потом будет лучше.
Когда же разностатусные кружки собираются без ясных оснований, то в компании ухудшается психологический климат. В этом случае люди будут оценивать руководителя как менее авторитетного. Формальный авторитет власти, который основан на должности, у него останется, а вот неформальный снизится. Сотрудники смотрят: что же ты за начальник, если тебя можно поймать на грубую лесть? Необоснованно приближенный к руководству рядовой сотрудник также плохо воспринимается коллективом, ведь, с точки зрения остальных, он просто “втерся в доверие” к начальству.
Что делать в такой ситуации? Нужна гласность. Люди должны понимать, на каком основании руководитель приблизил к себе одного из их коллег. Нужно объяснять людям: мы вместе решаем определенную задачу, компании понадобился опыт этого человека, он выступает экспертом по данной проблеме, уже с ней работал. Если есть еще люди, готовые к нам присоединиться и обладающие достаточными знаниями, - приглашаем в команду.
А вот если приближение необоснованно, если у начальника появился “любимчик”, обычно ничего нельзя сделать. Если это не наносит открытого вреда делу, придется смириться. Может быть, это земляк или однокурсник, а может, через него руководитель выясняет настроение в коллективе. Но если подобное включение сотрудника в “свой круг” наносит вред делу, нужна тонкая работа. Рекомендуется показать руководителю опасность ситуации. Это может сделать авторитетный член коллектива, пользующийся доверием начальника, - прийти поближе к концу рабочего дня, поговорить с глазу на глаз. Сказать: складывается ситуация, которая нас беспокоит. Коллектив все замечает и не понимает, что происходит. Есть опасение, что это приведет к неприятностям, нарушит стабильность организации. В разговоре с руководителем стоит привести объективные факты - почему ситуация повышает риски.
Как использовать. В коллективе начинают обсуждать, что молодого специалиста без объяснений приблизил к себе директор. Появляются обвинения в подхалимаже. Профсоюзный активист выясняет, что этого сотрудника привлекли к разработке важного проекта как эксперта, и на общем собрании или в курилке разъясняет коллегам причину. Он подчеркивает, что компания нуждается в его опыте, и предлагает другим тоже подключиться к решению задачи. Это снимает напряжение и предотвращает травлю.
- Третий случай: две закрытые группы сформировались внутри коллектива, он фактически раскололся на два кружка, каждый из которых - сам по себе.
- Скорее всего, группы образовались вокруг лидеров. В каждой из них есть один или несколько человек, наиболее полно выражающих интересы группы. Такой раскол нехорош: люди перестают общаться друг с другом, закукливаются внутри своих микрогрупп. И вновь страдает общее дело. Человек из одной группы избегает коллег из другой. Противоречие в позициях создает основу для возможных конфликтов. Если случится какой-то инцидент, например недостача в торговой организации, одни обвинят других: “они всегда халатно относятся к обязанностям”, потому что всегда хочется обвинять не себя и не свою группу. Начинается переход на личности, что ведет к неуправляемому конфликту.
- Если вдруг появляется “третья сила”, которая хочет примирить враждующие стороны, чтобы раскол не мешал общему делу, как действовать такому человеку?
- Скорее всего, это будет общий руководитель. От него требуется высокое мастерство коммуникации. Если он будет отдавать предпочтение одной группе, его авторитет упадет: другая группа сочтет его участником конфликта, который симпатизирует одной из групп: “Ага, у него любимчики, он на их стороне”. Возможно, руководитель на самом деле и не выражает никакого предпочтения, он может занять позицию третейского судьи, но его все равно посчитают стоящим на чьей-то стороне. Опять плохо! Вероятнее всего, ему нужно работать с лидерами групп по определенной технологии.
Как использовать. В организации образовались два враждующих лагеря вокруг неформальных лидеров, работа страдает. Профсоюзный активист, не вставая ни на чью сторону, берет на себя роль посредника. Он по отдельности встречается с лидерами обеих групп, выслушивает их претензии, а затем организует совместную встречу за круглым столом, где предлагает обсудить общие рабочие проблемы и выработать правила взаимодействия. Это помогает восстановить общение и снизить конфликтность.