В прошлом номере “Солидарность” рассказывала о том, как превратить коллектив в команду, по каким правилам она строится, как мотивировать на общее дело ее участников. Однако люди обладают разными характерами и знаниями. И если каждый из них окажется на своем месте и будет вести подходящую ему партию, дело от этого только выиграет. Разбираемся в пасьянсе командных ролей вместе с Ольгой Крушельницкой, заведующей кафедрой теоретических основ социальной психологии Московского государственного психолого-педагогического университета.
Предыдущий материал по теме - см. "Солидарность" № 33, 26
Люди, объединившиеся в команду, как правило, играют в ней разные роли. И в этом кроется некоторое противоречие. С одной стороны, хорошо, что у каждого своя функция: кто-то формулирует проблему, кто-то ее анализирует, а кто-то сознательно занимает позицию критика и ищет слабые места. С другой стороны, если один из участников отсутствует, остальным приходится брать его роль на себя. Особенно важна позиция критика, оппонента. Без нее возникает риск так называемого группомыслия - феномена, при котором слишком сплоченная группа неосознанно ставит единодушие выше истины. Особенно сильно это проявляется, когда свое мнение высказывает наиболее статусный человек: остальные соглашаются с ним и упускают из виду важнейшие обстоятельства дела.
Как использовать. Профсоюзный лидер замечает, что на заседаниях профкома все соглашаются с председателем, даже когда предложение выглядит сомнительно. Чтобы не допустить ошибочного решения, он назначает одного из активистов “оппонентом”: его задача - искать слабые места в любом предложении и открыто озвучивать возражения. Это помогает принимать более взвешенные решения.
Согласно наиболее известной модели командных ролей британского исследователя Рэймонда Мередита Белбина, в команде существует девять ключевых ролей, которые делятся на несколько групп.
К интеллектуальным ролям относится, например, генератор идей. Это новатор, предлагающий креативные решения. Он особенно полезен, когда команда зашла в тупик или только приступает к решению задачи. Такой человек, как правило, мыслит стратегически и не отвлекается на частные вопросы, требующие участия других специалистов. Еще одна интеллектуальная роль - аналитик-стратег. Он оценивает идею, взвешивает и анализирует риски, при необходимости выстраивает стратегию для каждого участника реализации замысла. Однако иногда аналитик слишком глубоко погружается в размышления или проявляет избыточный скептицизм. К этой же группе относится специалист в определенной области. Он обеспечивает команду профильными знаниями и техническими решениями, излагая все, что относится к его сфере компетенции. Это ценно, но его нужно вовремя останавливать: он может увлечься деталями, которые не так важны для общего решения.
Как использовать. Профсоюз готовится к переговорам о повышении зарплаты. Лидер собирает трех активистов с разными интеллектуальными ролями. Генератор идей предлагает нестандартный ход: не просто просить индексацию, а привязать ее к росту цен в регионе. Аналитик-стратег просчитывает риски: как отреагирует администрация, какие контраргументы приведет, чем профсоюз сможет ответить. Специалист по трудовому праву готовит юридическое обоснование. Лидер следит, чтобы юрист не уходил в излишние правовые детали, а аналитик не затягивал обсуждение.
По мнению Белбина, в команде также должны быть социальные роли, отвечающие за психологическую атмосферу, внутреннее общение и взаимодействие с внешними организациями. Среди них он выделял три: “душа команды”, исследователь ресурсов и координатор.
“Душа команды” - это эмоциональный лидер. Он заботится о благоприятной атмосфере, проявляет сочувствие, эмпатию и интерес к личности каждого, умеет сглаживать конфликты. Такой человек - хороший слушатель. Когда он внимательно выслушивает коллегу, тот чувствует себя уважаемым, а это, в свою очередь, вызывает ответное желание сотрудничать. Однако “душа команды” - не деловая роль: в кризисной ситуации или при решении сложной задачи такой человек может растеряться и проявить нерешительность.
Исследователь ресурсов ищет новые возможности - например, каналы сбыта или внешних партнеров - и ведет переговоры со сторонними организациями. Координатор - третья, очень важная, социальная роль. Он понимает, как распределить задачи, контролировать процесс и помочь каждому раскрыть свой потенциал. Это лидер-организатор: он не командует и не демонстрирует власть, а грамотно выстраивает взаимодействие внутри группы. В числе его слабых сторон - склонность перекладывать работу на других, почти не погружаясь в нее.
Как использовать. После неудачных переговоров с работодателем в профсоюзной организации нарастает напряжение. Лидер подключает “душу команды” - активистку, которой все доверяют и которая умеет выслушать. Она проводит неформальные встречи, гасит конфликты, дает людям выговориться. Параллельно исследователь ресурсов договаривается о поддержке с отраслевым профсоюзом и местным депутатом, а координатор распределяет зоны ответственности: кто готовит обращение, кто собирает подписи, кто общается с журналистами.
Еще одна группа ролей по Белбину - роли действия: мотиватор, реализатор и контролер-завершитель. Мотиватор - это лидер, который вовремя может сказать: “Давай, давай! Сейчас все получится!” Он эмоционально заряжает команду, помогает не терять веру в себя. Такой человек не всем по душе: он напорист, он заводила, и для кого-то его “слишком много”. Но его вклад в общее дело трудно переоценить. Если речь идет о действии, необходим реализатор, или исполнитель. Его иногда тоже относят к лидерам - к лидерам-исполнителям. Это человек, который берет готовый план и точно выполняет его в установленные сроки. Возможно, он не слишком силен в генерации идей, но когда перед ним стоит конкретная задача, он справляется с ней лучше всех. Замыкает группу ролей действия контролер-завершитель. Он следит за качеством работы, доводит ее до совершенства, проверяет, чтобы все было сделано вовремя и как следует.
Как использовать. Коллективный спор затянулся на несколько месяцев, активисты устали и теряют веру в успех. Лидер просит мотиватора выступить на общем собрании: он зажигает людей, напоминает, чего уже удалось добиться, и призывает не сдаваться. Реализатор получает конкретное задание - за неделю собрать пятьсот подписей под коллективным обращением - и выполняет его точно в срок. Контролер-завершитель перед подачей документов в трудовую инспекцию перепроверяет каждую подпись и каждый лист, чтобы обращение не отклонили из-за формальной ошибки.
Человеку в команде вовсе не обязательно всегда выполнять одну и ту же роль. Хорошо, когда участники могут заменять друг друга. Например, у каждого есть две-три основные роли, в которых он проявляет себя уверенно, и еще несколько - на крайний случай. Смена ролей может происходить даже в рамках одного обсуждения: человек почувствовал, что сейчас важнее проконтролировать, - и сменил роль; возникла необходимость замотивировать - и он уже говорит о том, как здорово все получится. Для каждой задачи нужны не все роли, а только те, которые действительно уместны. Если у кого-то есть особенности - скажем, человек слишком медленно анализирует или, наоборот, генерирует отличные идеи, но излишне тревожен, - другие члены команды могут уравновесить эти качества. На этапе формирования команды уже понятно, кто какую роль может взять на себя. Энергичный, оптимистичный, контактный, скорее всего, станет мотиватором; спокойный и усидчивый - реализатором, но многое зависит от профессиональной компетенции и психологических особенностей человека.