Как превратить группу сотрудников в команду? Что отличает ее от коллектива? Как мотивировать индивидуалистов? Любому руководителю, на каком бы уровне ответственности и в какой бы отрасли он ни работал, приходится искать ответ на эти вопросы. Пытаемся построить модель сильной команды вместе с Ольгой Крушельницкой , заведующей кафедрой теоретических основ социальной психологии Московского государственного психолого-педагогического университета.
Есть задачи, которые можно решить, только объединив людей. Чтобы освоить новый рынок, запустить новый продукт, открыть новый цех или заставить работать научную идею, нужна команда. Как же она формируется? Как правило, сначала появляется замысел, идея, а потом становится понятно, что задачу нельзя или опасно решать в одиночку, что она требует междисциплинарных знаний. Нередко действовать приходится в условиях срочности, ограниченного времени. Один человек не возьмет на себя ответственность за внедрение новшеств, не сможет оценить и проанализировать все, спрогнозировать возможности и риски. Надежнее собрать команду - группу людей, работающих на общую цель. Причем все должны понимать, что несут коллективную ответственность за ее достижение.
Как применить. Профсоюзный лидер может использовать этот принцип при подготовке к переговорам с работодателем. Вместо того чтобы полагаться только на свое мнение, он собирает команду из юриста, экономиста и рядовых работников цеха, понимая, что только их совместные разносторонние знания позволят спрогнозировать все риски для членов профсоюза и не упустить важные детали.
В такой команде могут распределяться роли, а могут все быть на равных, но в идеале ее участники должны взаимно дополнять друг друга. Команда нужна тогда, когда требуются разносторонние знания и навыки, когда нужно учесть многое и ничего не упустить и когда ожидается, что результат работы всей группы будет более значимым, чем сумма индивидуальных результатов.
Мы порой называем командой и хорошо слаженную, сплоченную рабочую группу, которая формировалась на протяжении многих лет, где сложились прекрасные отношения и есть деловые результаты. Но чаще команда понимается как временное объединение с четким результатом и сроками: собираются люди с нужными компетенциями под определенную цель, а после этого расходятся. Команда - это не просто рабочая группа, где достаточно выслушать мнение каждого участника, решения в ней вырабатываются именно через общение друг с другом.
Часто рабочим инструментом команды становится мозговой штурм. Он предполагает, что все участники обсуждения равны, а команда нацелена на поиск решения. Лучше на время забыть, что среди участников есть люди разного статуса, поскольку человек с более высоким положением может невольно подавлять остальных и не давать возможности услышать и учесть все точки зрения. Также желательно, чтобы члены команды на время забыли и о своих межличностных отношениях, симпатиях и антипатиях - сейчас в центре их внимания стоит общая задача. Бывает, что человек больше думает о том, как он выглядит, насколько он компетентен и усерден по сравнению с другими, - это серьезно мешает. Основная задача обсуждения - выработать коллективное решение, а все остальное отодвигается в сторону.
Как применить. На профсоюзном собрании молодой сотрудник может не рискнуть высказать свои идеи в присутствии более старших и, по его мнению, авторитетных коллег. Чтобы собрать максимум предложений для коллективного договора, профлидер на первом этапе может организовать сбор инициатив в формате анонимного опроса, снимая статусные барьеры и запрещая критику на этапе генерации идей.
Обычно в процессе мозгового штурма люди садятся и набрасывают самые разные варианты, заранее договариваясь о правилах обсуждения. Например, о том, что снимается авторство идей, можно высказывать любые предположения, даже те, что сначала кажутся фантастическими. Это делается для того, чтобы участники раскрепостились и не думали о том, как их решения оценят окружающие. Правила игры имеют большое значение: участникам команды с самого начала нужно договориться, как они будут принимать решения и выстраивать обратную связь. Даже простые вещи требуют обсуждения; в дискуссии следует с полным вниманием выслушивать каждого, критику идей высказывать от первого лица - не говорить: “Все же знают, что это не так”, а предположить: “Мне кажется, стоит поступить так-то”.
Кроме того, команда не может быть слишком большой. Считается, что, учитывая объем оперативной памяти среднестатистического человека, мы можем удерживать в зоне внимания одновременно не так много объектов. Поэтому оптимальный размер команды - от пяти до девяти человек. Когда участников больше, договариваться становится труднее, процесс затягивается, мнений и лишних слов становится слишком много.
Как применить. Если профсоюз начинает кампанию против массовых сокращений, создавать штаб из тридцати человек бессмысленно - обсуждение затянется. Профлидеру стоит сформировать ядро команды из 5 - 7 человек (представители ключевых отделов, юрист, специалист по коммуникациям), которые смогут быстро договариваться и вырабатывать план действий, не утопая в бесконечных спорах.
В ряде случаев мы можем обойтись без команды - там, где механизм решения отлажен, где выполняется рутинная работа. Если есть общий алгоритм и он всех устраивает, незачем искать другие варианты. Некоторым специалистам проще поработать в одиночку.
Эффективная работа команды во многом зависит от самих людей, их готовности и умения подстраиваться друг под друга. Каждый должен улавливать эту мотивирующую связь: достижение общей цели работает и на удовлетворение его собственных потребностей. Есть у человека потребность в самовыражении - поработав в команде, он будет гордиться, что участвовал в принятии важного решения. Важна и материальная заинтересованность - в команде можно заработать больше, чем самостоятельно. Неприемлем вариант, когда руководитель команды принуждает людей вкладывать в проект свои усилия, знания, время, а успех присваивает себе. Если человек не получил свою долю поощрения и признания, его будет трудно в следующий раз включить в общую работу.
Как применить. Если председатель профкома единолично присвоил себе лавры за успешное выбивание надбавок, а активистов, готовивших расчеты и обоснования, не упомянул - в следующий раз люди откажутся участвовать в коллективной работе. Лидер должен публично признавать вклад каждого члена команды, чтобы у людей сохранялась мотивация работать на общий результат.
Команда объединяет людей самых разных взглядов, характеров, темпераментов. Хорошо, когда в команду пришел коллективист, который привык и умеет работать вместе с другими. А если делу не обойтись без высококомпетентного индивидуалиста? Тогда у него должна быть четкая мотивация. Возможно, ему будет важно признание его высокого уровня компетентности или у него возникнет гордость за участие в важном деле. При условии понятного и интересного мотива индивидуалист будет вполне включен в коллективную работу.
Как применить. Хотя профсоюз предполагает прежде всего коллективное действие, профсоюзному лидеру надо уметь взаимодействовать и с индивидуалистами - высокопрофессиональными экспертами, которые предпочитают работать в одиночку. Не стоит их игнорировать: например, при подготовке юридического заключения для трудового спора лучше привлечь такого грамотного юриста-индивидуалиста, мотивировав его тем, что именно его уникальная компетентность спасет коллектив, а его вклад будет особо отмечен.