Не принимать информацию на веру. Анализировать данные. Проверять логику услышанного. Искать альтернативные объяснения. Не игнорировать неудобные факты. Все это - качества критического мышления. То, чем оно отличается от мышления обыденного, мы обсуждали в предыдущем номере “Солидарности”. А как использовать критическое мышление в разговоре с коллегами, начальником и подчиненным? Разбираемся с Ольгой Крушельницкой, завкафедрой теоретических основ социальной психологии Московского государственного психолого-педагогического университета.
Предыдущий материал по теме - см. "Солидарность" № 41, 2026
- Ольга Борисовна, в прошлый раз мы определили общие черты критического мышления, выяснили, что нам мешает его “включать”. Давайте теперь разберем, как применять эти принципы при взаимоотношениях в рабочем коллективе.
- Рассмотрим условный пример использования критического мышления в общении с коллегой. Например, он предлагает сократить сроки выполнения заказа за счет сокращения проверки качества: сделать проще и успеть в срок. Нужно оценить риски, поискать тонкое место в этом предложении. Возможно, экономия времени может обернуться тем, что вас заставят переделывать всю партию. Или коллега говорит: “Мы всегда так делали”. Тогда стоит запросить статистику и сравнить, как делали на самом деле и чем это кончалось. Может быть, эта практика действительно работала, но сейчас что-то изменилось и так делать больше нельзя.
Бывает, коллеги просят сделать что-то срочно и не очень объясняют, зачем это нужно. Если есть высокий уровень доверия, люди, как правило, откликаются на просьбу - сегодня поможешь ты, завтра помогут тебе. Но если вашей добротой злоупотребляют, то хорошо бы включить критическое мышление. Каков срок выполнения и где именно он отмечен? В какой степени готовности находится эта работа сейчас? Лучше перепроверить, не предлагают ли вам задачу, которая впринципе невыполнима, не пытаются ли переложить на вас свою недоработку.
Навыки критического мышления пригодятся, если человек высказывает критику. Нужно уметь отделять ее от личной неприязни. Насколько эта критика конкретна? Касается ли она отдельной задачи, или это общие слова: “Да ты вообще всегда все неправильно делаешь”?
Как использовать?
Альтернативные объяснения в конфликте с работником или представителем администрации. Если коллега резко ответил на вопрос, профактивист не делает сразу вывод, что “он конфликтный”, а рассматривает минимум три объяснения: перегрузка, личные обстоятельства, восприятие вопроса как критики. Затем проверяет контекст и задает уточняющие вопросы - это снижает предвзятость и помогает не раздувать конфликт.
- Как работает критическое мышление при общении с руководителем?
- Условный пример - начальник цеха говорит: “Вчера опять сорвали план по кронштейнам, выдали 80 штук вместо 120. Да, станок третий раз за неделю останавливается на переналадку, но я вообще не понимаю, как так можно работать. У нас контракт горит, а мы каждый раз что-то не успеваем”. Дальше он смешивает эмоции и факты: “Мне кажется, проблема не в оборудовании, а в том, что у нас все надеются на авось”.
В этой речи все перепутано. В ней есть факты: в плане действительно указаны 120 кронштейнов, а к сегодняшней дате выдали только 80; станок остановился на переналадку; есть сроки по контракту. А дальше начинаются эмоции: “Я просто не понимаю, как так можно работать”, “У нас контракт горит”. Все это делается с интонацией упрека и нетерпения. Затем начинаются интерпретации: “Мне кажется, проблема не в оборудовании, а в том, что все надеются на авось”. То есть он выдвигает предположение, что виноваты сотрудники.
Рассматривая такую речь с точки зрения критического мышления, стоит сначала разделить ее на факты и все остальное. Факты можно проверить. Наверняка есть журнал, в котором фиксировалось, останавливался ли станок, в какое время и по какой причине. Можно уточнить цифры: “Я правильно понял, что дело обстоит так?” Руководитель старается повесить вину на подчиненных, говорит, что это их недосмотр. Но можно попытаться разделить причину и вину. Например, запросить данные: “Давайте посмотрим журнал, сколько времени заняла смена деталей, где были задержки? Действительно ли это недосмотр или была объективная причина?” Так вы проверяете причинно-следственные связи и ищите измеряемое решение. Например: “Давайте зафиксируем срок, в который мы можем произвести переналадку, и заложим ее в план”. С помощью критического мышления можно хотя бы попытаться перевести разговор с разгневанным руководителем из плоскости “кто виноват” в плоскость “что произошло и что нам делать дальше”.
От начальника может поступить противоречивое требование: “Сделай эту работу быстро, хорошо”, но - без дополнительного финансирования и без освобождения сотрудника от других забот. В этом требовании уже содержится конфликт целей: невозможно сделать быстро и качественно, не имея необходимых ресурсов. Подчиненный может быть очарован тем, что высокое начальство поручило ему значимую задачу. Но нужно задать вопросы: когда, как, в каком варианте продукт должен быть создан? И если действительно видишь несоответствие, предложить варианты с компромиссами и приоритетами: что мне сейчас лучше - переключиться на эту работу или сделать то, что вы поручили раньше? Потому что начальник может уже забыть, что вы сильно заняты другой работой.
Как использовать?
Разбор аргументации работодателя на переговорах. Когда работодатель говорит: “Денег на повышение зарплаты нет, это всем очевидно”, активист выделяет тезис, аргументы и доказательства: есть ли ссылки на финансовые документы, статистику, отраслевые данные? Где только слова “все знают”, а где проверяемые источники? Это позволяет подготовить обоснованные встречные вопросы и требования.
- Остался еще один случай - если у самого работника есть подчиненные.
- Там тоже много ситуаций, когда необходимо прибегать к критическому мышлению. Например, подчиненный докладывает, что все хорошо, все в норме, все под контролем, а на самом деле отчет содержит ошибки, расхождения, пропуски. Не нужно просто полагаться на успокаивающую информацию, верить на слово, а следует уточнить, откуда эти выводы, что учтено. Если где-то не хватает записей в отчете или другой документации, нужна перепроверка, потому что за этим может скрываться неучтенная ошибка. Если произошел сбой, очень важно не искать “стрелочника”, а установить причинно-следственные связи: почему произошел инцидент, была ли это ошибка исполнителя или на результат повлияли другие факторы?
Часто приходится принимать решения в условиях неопределенности. Здесь также важно оценить, какие будут последствия и насколько вероятен тот или иной исход. Если это не ситуация на тонущем корабле или в горящем доме, всегда есть необходимость обсудить ее с людьми, которые могут быть компетентны, поделиться информацией - не обязательно готовым рецептом. Внести ясность, добавить факты, которые можно использовать для выработки своего решения. То есть еще раз: проверять источники, искать объективные данные - цифры, графики, записи, фото, видеофиксацию, - и отделять факт от интерпретации. (“Датчик показал 100 градусов по Цельсию” - это факт. А “теперь все рухнет” - интерпретация.)
Как использовать?
Контраргументы и оценка ситуации с разных позиций при коллективном споре. Перед собранием или переговорами активист формулирует позицию профсоюза, затем придумывает к ней три сильных контраргумента со стороны работодателя и готовит ответы. Параллельно рассматривает ситуацию глазами работников, администрации, HR и заказчика - так требования становятся более аргументированными, а диалог - предметным.