Конфликт без крика: как перевести спор в совместную работу

Рисунок: Дмитрий Петров / "Солидарность"

ОПОЗНАТЬ ЛИДЕРА

Найти лидеров конфликтующих сторон - первая задача руководителя. Здесь помогает наблюдение: к кому чаще всего подходят, вокруг кого собираются. Скорее всего, эти люди и являются лидерами. Именно с ними руководителю придется работать дальше. Если лидеры изменят свою позицию по спорному вопросу, вероятно, и группы примут их точку зрения, поскольку уважают и доверяют им. Но как руководителю строить свое общение с ними?

Допустим, руководитель встретился с одним из лидеров, поговорил с ним - тогда остальные подумают, что именно ему оказывают предпочтение. В глазах коллектива руководитель уже не независимый арбитр, а сторонник первой группы. То же самое произойдет, если он встретится со вторым лидером. Значит, нужно встречаться с двумя одновременно. Но как? Нельзя просто сказать: “Я думаю, что у нас в коллективе назревает конфликт, и я вас по этому поводу вызываю”. Психологи предлагают использовать хитрый прием, “ловушку для лидера”: руководитель действительно встречается с обоими лидерами одновременно, но обозначает тему встречи как не связанную с конфликтом - какой-нибудь производственный вопрос.

НАЧАЛО ВСТРЕЧИ

Итак, руководитель вызывает первого предполагаемого лидера по производственному вопросу на 17:00, а второго - на 17:15. Пришедший позже невольно присоединяется к разговору, который пока никак не связан с взаимоотношениями в коллективе.

А затем можно сказать: “Хорошо, что мы здесь все втроем встретились. Помимо производственного, я хотел бы обсудить с вами обоими еще один вопрос. Он меня беспокоит”.

Затем руководитель говорит, что хочет услышать их точку зрения, потому что знает: эти люди пользуются в коллективе авторитетом, им доверяют. Это важные слова: они одновременно объясняют, почему он с ними разговаривает, и приглашают к сотрудничеству. Руководитель может сказать: “Мне кажется, что в нашем коллективе в последнее время назревает сложная ситуация. И я не думаю, что конфликт - лучший выход из нее, потому что он может нанести ущерб нашим производственным задачам. Я бы не хотел до него доводить. Мне важно знать вашу точку зрения”. То есть предлагает вариант сотрудничества на равных и призывает действовать вместе.

Далее, если лидеры поняли, о чем идет речь, руководитель должен предоставить им возможность высказаться. И здесь тоже есть проблема, особенно если ситуация эмоционально заряжена: кому первому дать слово? Это кажется мелочью, но может закончиться неприятностью. Лидеры стремятся привлечь на свою сторону как можно больше сторонников, и в том числе руководителя. Можно предложить им самим решить, кто продолжит разговор. Или выбрать чисто формальный повод. Например: “Пусть начнет Петр Петрович, потому что он дольше работает на предприятии”.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ РАЗГОВОРА

Это начало беседы. В середине нужно помогать людям высказаться. Задача руководителя - выслушать и дать возможность каждому озвучить свою позицию, причем не друг другу, а ему - независимому арбитру. Ведь при конфликте люди часто даже не до конца понимают точку зрения противоположной стороны: они могут что-то себе домысливать, а реальная ситуация окажется другой. Бывает, люди приходят к посреднику - а в данном случае руководитель выступает именно в этой роли, - и в процессе общения выясняют, что их позиции вовсе не так противоположны, как казалось вначале, что есть точки соприкосновения, с которых начинается поиск пути примирения.

Когда один из лидеров излагает свою точку зрения, руководителю нужно следить, чтобы он мог сделать это полно и свободно, не перебивать, не возражать, пока он не высказался. Если руководитель общается со своим собеседником уважительно, то и лидер противоборствующей группировки, скорее всего, не будет нарушать границы.

Когда первый лидер изложил свою точку зрения, руководитель благодарит его и выслушивает по такой же схеме второго. Затем на основании услышанного принимает решение и завершает беседу. Здесь кроется самое интересное: если от лидеров зависит, как завершится конфликт, то у руководителя есть задача заставить этих лидеров сотрудничать и вырабатывать общие решения. Нужно, чтобы их точки зрения перестали быть противоположными, чтобы они договорились между собой, а на этой основе сотрудники, которые к ним примкнули, тоже склонились к новому совместному решению. Следует как-то договориться о том, что будет дальше.

ЗАВЕРШЕНИЕ ОБЩЕНИЯ

Поскольку лидеры не настроены устраивать шум и гам, как это делает запускающий конфликт инициатор инцидента, каждый из них в принципе готов привлекать на свою сторону новых сторонников, в том числе лидера другой подгруппы. Руководитель должен показать им, что у них есть такая возможность. При завершении беседы, если руководитель видит, что позиции сторон не так уж противоположны и что лидеры могут договориться между собой, а значит, конфликт может завершиться, он благодарит их за то, что они рассказали о своем видении ситуации, и предлагает совместно найти наилучший выход из нее. И дальше он советует им обсудить этот вопрос друг с другом, выработать совместное решение и прийти к нему с сформулированными предложениями.

Руководитель опять подчеркивает значимость лидеров: они пользуются авторитетом, им доверяют, он готов их поддержать. Правда, здесь есть оговорка: поддержка обещана, если предложение будет убедительным. То есть он настраивает их на сотрудничество для выработки решения. Лидеры могут последовать этому совету, могут не последовать, но по крайней мере руководитель уже выяснил, что происходит, и добился того, что они начали сотрудничать. Между ними как бы уже нет вчерашнего столкновения интересов. Лидеры тоже добились своей цели: каждый изложил свою позицию, а это входит в их роли и задачи. Каждый почувствовал, что заручился поддержкой руководителя - она уже обещана в случае, если они согласуют свои позиции.

Бывает и наоборот: позиции лидеров оказываются взаимоисключающими. Тогда для руководителя нужен другой, более жесткий вариант действий. Он так же выслушивает обоих, но уже ставит их перед фактом: он как управленец поручает им подготовить общие тезисы для обсуждения.

Психологически обоснованная схема работы помогает руководителю продумать стратегию. Можно, конечно, вообще ничего не делать в ожидании, что все разрешится само. Но деструктивный конфликт разрушает и отношения, и здоровье, и материальное благосостояние, и компанию в целом. Вряд ли это кому-нибудь надо.

Как лучше действовать профлидеру

• Выявлять неформальных лидеров, а не только формальных активистов.

• Не проводить сепаратные встречи, которые выглядят как поддержка одной конфликтующей стороны.

• Использовать нейтральный повод для совместной встречи.

• Играть роль медиатора - дать каждому полностью изложить свои аргументы.

• Переводить конфликт в совместную работу.

• Если позиции непримиримы - действовать через формальные процедуры, а не через личные симпатии.