Top.Mail.Ru
Статьи
Плохо, если люди замолкают при руководителе…

Как сохранить работоспособный коллектив в кризис? Рекомендации психолога

Плохо, если люди замолкают при руководителе…

Фото: b17.ru

Любая кризисная ситуация обостряет конфликты в коллективе, как межличностные, так и производственные. Как сохранить здоровую рабочую атмосферу в коллективе? Что делать, если конфликт переходит в острую фазу и необходимо, с одной стороны, защитить интересы членов профсоюза, трудящихся, с другой – сохранить работоспособный коллектив и действующее производство? «Солидарность» побеседовала об этом с клиническим психологом, разработчиком командообразующих программ Геннадием Остриковым.

- Прежде всего, как определить, что в коллективе что-то неладно?

- Самый первый признак -  это напряженное молчание в присутствии руководителя, представителя профсоюза или администрации. Представьте, что вы идете по коридору, слышите, что в курилке, или цеху явно идет оживленная дискуссия, но как только вы появились – напряженная тишина.

Такая реакция возникает при любом кризисе, люди сразу начинают думать о своем кошельке и будущем. Это серьезная эмоциональная составляющая и мотив для появления нервозности негативных чувств. Люди боятся урезания зарплат, думают, кого и по каким признакам сократят. А каждый человек считает себя уникальным и достойным и повышения зарплаты, и по службе, рассчитывает хотя бы просто остаться на рабочем месте.

- А кто решает эти вопросы?

- Руководитель.  И надо понимать, что представителя профсоюза в этой ситуации тоже могут воспринимать как некое руководство. Не потому, что он «против рабочих», а потому, что он обладает некими возможностями влиять на важные для коллектива решения. Не важно, так ли оно на самом деле, это чисто психологическая реакция.  Так что обязательно обратите внимание: если при руководителе стихают обсуждения – то люди обсуждают наболевшее, а вас опасаются. Это нехороший признак.

Второй признак – резкое увеличение потока жалобщиков с просьбами из серии "у меня семья, у меня дети, у меня мама болеет, у меня ипотека, машина в кредит, мне очень нужно остаться, не увольняйте, пожалуйста", и т.д. и т.п.

Такой поток в большом коллективе есть всегда, и это нормально. Когда у вас 200 человек, а то и больше в коллективе, то люди, которые жалуются на жизнь, есть всегда, они часто посещают кабинет руководителя. Но в момент кризиса ручеек становится потоком. 

Причем если в небольших коллективах люди, как правило, идут сразу к руководству, то в больших - все чаще в профсоюз. Именно туда поначалу несут свои проблемы, и очень важно построить работу так, чтобы этот поток не выходил от вас в еще более деструктивном, взвинченном состоянии. Это не значит, что надо замыливать проблемы, давать какие-то пустые обещания. Но нужно дать человеку хоть на какое-то время ощущение почвы под ногами, вернуть его в реальность.

- Несет ли нынешний глобальный кризис особые опасности для коллективов?

- Конечно. В первую очередь паникерство. В любом коллективе есть носители определенного психотипа, которые склонны к паническим реакциям. Сейчас они активизировались. Это неудивительно, ломается привычный благополучный мир – как жить без "айфонов"! Цены растут!

Для профсоюзных специалистов в этот момент есть одна очень важная задача: определить, какие претензии являются «воплем в мироздание», чистыми эмоциями, реакцией на слом привычной картины мира, а какие имеют под собой реальные основания, и их надо оперативно решать. Но главное - в любом случае сначала остановить панику.  Опасность паники в том, что она выключает рассудок и логику. А еще паника заразна.

Когда центральная нервная система у человека чрезмерно перегружена, критичность восприятия ослабевает, и может начаться цепная реакция. Коллектив не просто «встает», он становится неуправляемой толпой. Чтобы понять возможные последствия,  почитайте о московской панике 1941 года и о том, как ее пришлось останавливать.

Вот задача профсоюза в этот момент - не дать панике распространиться. В идеальном случае, конечно, в контакте с руководством и остальным коллективом. Повторюсь, в этот момент очень важно сохранить рассудок, успокоить, вернуть коллектив в конструктивное русло решения проблем. Даже если проблемы серьезные, даже если руководство в чем-то стало источником проблем, их надо решать здраво и конструктивно. А паника этому никак не способствует.

- На какие «группы риска» обращать внимание?

- В первую очередь молодежь. Она в силу возраста находится в диссонансе с системой ценностей старших поколений. Она будет не столько агрессивна, сколько провокативно настроена. На практике это может выглядеть как провокационные выкрики на собраниях или просто их игнорирование, какая-то «оппозиционная» символика на одежде и так далее. А старшее поколение как раз может дать прямую агрессию.

Под молодежью я понимаю людей в возрасте до 35 лет, и тут я имею в виду молодую часть коллектива в целом, для них индивидуальные психологические особенности не столь важны.

Для старших поколений большее значение будет иметь как раз психотип. «В моменте» при резком обострении ситуации наиболее опасен истероидный психотип, который часто встречается среди женщин. И женщины же, в силу такого своего психологического устройства,  будут первыми идти в череде жалобщиков. Я не вкладываю уничижительного значения в определение «истероидный». Это термин, обозначающий определенный тип устройства психики.

И, конечно, истероидный тип среди мужчин тоже встречается. Но среди женщин все же чаще...

Самый безопасный в конфликтной ситуации тип - психастеноид, он будет делать дело вне зависимости от того, что творится вокруг. Его подход - "есть политика, она где-то на площади и в телевизоре, а на работе у меня есть работа, и я ее делаю". С точки зрения профсоюзной работы в критической ситуации надо учитывать, что психастеноиды, с одной стороны, - это устойчивость, надежность, но это и огромная инерционность, даже инертность восприятия. Такие люди с трудом воспринимают что-то новое, они очень не любят, что называется, «резкие движения».Где искать опору

- На кого опираться в критический момент?

- На тех самых женщин, на истероидов. Я еще раз подчеркну: в самом слове нет ничего уничижительного. Это обозначение типа реакций человека на внешние факторы. Истероид характерен тем, что реагирует бурно, быстро, резко, часто готов идти на решительные шаги. Он быстро загорается. В этом и его достоинство, и его опасность. Таким людям надо обязательно дать правильный вектор движения.

Тогда, именно из-за особенностей психотипа, они могут принести огромную пользу. Объясните им, на чем сконцентрировать внимание, и такие люди начнут индуцировать позитив.

Второй тип, на который надо опираться, если нужно «развернуть» ситуацию, - это пассионарии-холерики, яркий пример - д’Артаньян.

- То есть нужна разъяснительная работа. А как и что разъяснять?

- Прежде всего - любую работу надо начинать задолго до кризиса. Во время кризиса выживает коллектив с уже настроенными  здоровыми отношениями. Безусловно, нужна постановка сверхзадачи, донесение миссии, целей предприятия. Допустим, возьмем завод, который производит детали для тракторов. Объясните, какую пользу вы приносите стране, городу, предприятию, и - это важно - себе.

Дайте людям чувство уверенности, нужности. Разумеется, тут важно, чтобы все эти обещания подкреплялись делом. Здесь как раз должен вступать в игру профсоюз, показывать, что есть те, кто в сложный период помогает, защищает права трудового человека. Но - это важно - и сотрудник должен выполнять свои обязанности. Кстати, для того коллективный договор и придуман.

Еще один очень важный момент - займите людей. Нельзя, чтобы человек сидел в интернете или играл в «косынку». Займите его полезным делом! Организуйте курсы повышения квалификации, изучения иностранных языков, психологические! Психологией все интересуются, а в кризисный период это может еще и прямую психотерапевтическую пользу принести.

- В любом коллективе есть не только группы риска, но и неформальные лидеры, которые могут свести на нет все усилия руководителя. Как быть с ними?

- Надо точно так же, как со всем коллективом, озадачивать неформального лидера, давать ему почувствовать свою значимость и поощрять. Не увольнять, а делать так, чтобы он был заинтересован в стабильности предприятия, коллектива. Кстати, достаточно часто именно такие неформальные лидеры могут принести очень много пользы как раз профсоюзу, если грамотно объяснить ему, что здесь он может раскрыть свои способности и на благо коллектива, для которого он уже лидер, и на благо предприятия. Я знаю случай, когда человек (имена не могу раскрывать) пришел в профсоюз практически скандалить и требовать, чтобы его исключили из профсоюза потому, что он не видит его работы. Итог - сейчас этот человек возглавляет профсоюзную организацию своего предприятия, и люди с проблемами идут к нему.

- Что делать, если конфликт все-таки уже перешел в острую фазу?

- Если не вызывать Росгвардию, то - гасить конфликт, «выдергивая» лидеров протеста, объяснять, почему нельзя рвать в клочья отношения здесь и сейчас, организовывать трехсторонние комиссии, использовать все возможные шаги, чтобы решить конфликт конструктивом. Следить за психологическим состоянием «групп риска». А потом - переходить к работе, которую я описывал выше. Но если конфликт перешел в неконструктивную фазу, значит, и руководитель, и профсоюз занимались не своим делом.

- Как поддержать здоровые рабочие отношения в условиях, когда возможностей немного, а напряженность растет?

- Командообразующие программы, тренинги, которые, кстати, сам руководитель просто обязан периодически проводить. Сейчас, насколько я знаю, как раз профсоюзных программ много - это очень хорошо. Внушать: собака лает - караван идет. Мы должны работать вне зависимости от того, что происходит.

Больше неформально общаться с коллективом. От чаепития вместе с бригадой до выезда на природу для сотрудников и - внимание! - их семей.

Вообще когда я говорю о кризисе и кризисной психологии, то всегда в первую очередь я отсылаю к Виктору Франклу, который, будучи профессиональным психиатром, сам прошел концлагерь. Его основной мотив и совет – ставьте себе позитивные цели, которые позволят вам проживать день за днем, как бы ни было трудно. Цели, которые наполняют жизнь смыслом.

Если вы работаете с людьми в кризисной ситуации, то это основа - помогите людям найти эти смыслы на работе. Покажите, что успешная работа помогает им эти цели реализовать. Далее -  самого начала надо грамотно выстраивать цепочку управления. Не работать с неожиданной кризисной ситуацией, а предотвращать ее.  Волшебных палочек нет.

Стоит вспомнить опыт  Великой Отечественной. Люди работали на износ. Нагрузка физическая и психологическая огромная. Но действовала самодеятельность, постоянно проводились политбеседы, на заводы приезжали артисты. Люди ощущали заботу о себе.

- Чего делать не следует?

- Не надо начинать с увольнений. Это озлобит коллектив. Нельзя бесконтрольно пускать политику на производство. Именно бесконтрольно. Приведу пример из своей молодости.

1989 год, я студент МАИ,  зачетная неделя приходится аккурат на исторический Съезд народных депутатов СССР. Телевизоры работают в каждой аудитории, преподаватели поглощены политикой. Это была самая легкая зачетная неделя в моей жизни!

И еще один важный момент. Кстати, важный особенно для профсоюзов. Надо понимать, что кризис не вечен, и людей нельзя постоянно держать в состоянии авральной работы на износ.

Есть такие прохиндеи, которые сразу решают: ага, если люди у меня вот так работают в кризисе, значит, они в отсутствии кризиса должны работать точно также.

Нет, ребята, не должны.  Здесь давайте включать «систему Генри Форда», который строил жилье своим рабочим, заботился о соцпакете и так далее. Работники должны еще и жить, и лечиться, и отдыхать - у них у всех есть семьи. И это тот момент, когда надо снова менять методы управления коллективом, взаимоотношения в нем, надо очень четко отслеживать.

Ведь кризисы кончаются, и жизнь идет дальше.

Автор материала:
Читайте нас в Яндекс.Дзен, чтобы быть в курсе последних событий
Новости СМИ
Комментарии

Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте

Для добавления комментариев вам необходимо авторизоваться


Новости СМИ2


Киномеханика