Любой руководитель хочет, чтобы его указания выполнялись на 100%. Но часто ожидания не оправдываются. Почему так происходит и как этого избежать? Об этом мы поговорим сегодня.
Каждый руководитель “воспитывает” своих подчиненных по-своему, и каждый, естественно, желает добиться положительных результатов. Кажется, что подчиненные меняются - меняются их эмоции, намерения, оценки и поведение, но иногда результат далек от необходимого. Например, начальник хотел стимулировать подчиненных к труду, а на деле создал ситуацию неопределенности, в которой внимание сотрудников переместилось с работы на обсуждение происходящего. Мало того, что зря потрачены силы и время, так еще чтобы вернуться к исходной ситуации, нужно решать некоторые противоречия, менять приоритеты, налаживать межличностные отношения – для чего требуется время. Иногда затраченные усилия больше, чем выгода от достижения цели. Такое влияние на подчиненных иначе как негативным не назовешь. В этом случае стоит попробовать подойти к этому серьезному делу по другому.
В первую очередь не помешает вспомнить об источниках власти руководителя. То есть почему ему должны подчиняться. Один из источников власти начальника – право, совокупность юридических норм, определяющих нормы руководства организацией. Кроме того, существуют корпоративные нормы, традиции и идеология организации, а также социальных общностей, к которым принадлежат сотрудники (“у нас так принято”, “это соответствует неписанным правилам”). Источником законности влияния может быть сам руководитель, точнее, вера окружающих в его исключительные личные качества, дающие ему право лидерства в принятии решений, оценке и так далее.
“Узаконить” свое влияние на персонал можно по-разному, важно всегда помнить ради чего (цель) и на кого (подчиненные, как ни странно, бывают разными) мы собираемся влиять.
Например, можно использовать физическую силу как ресурс: наложить ограничения или пригрозить физическим воздействием. В этом случае человек просто вынужден подчиняться, что вызывает сопротивление с его стороны. В итоге отношение к работе не меняется, зато характер отношений с руководителем становится соревновательным. Самооценка личной состоятельности у подчиненного понижается. Естественно, и желание трудиться начинает медленно, но верно стремиться к нулю.
Можно апеллировать к убеждениям, идеалам и ценностям подчиненного. Как правило, в этом случае он дает добровольное согласие на изменение поведения. Положительные результаты дает и материальное вознаграждение (или угроза его потери). Отношение к работе в целом не меняется, но конкретные задачи выполняются с большим энтузиазмом.
Иногда руководителю полезно опереться на свою компетентность – вероятнее всего, подчиненные признают весомость его аргументов, и тогда рациональное подчинение гарантировано. Но самым главным козырем руководителя должны быть его имидж и репутация. Использование этих ресурсов при условии положительного имиджа приводит к добровольному подчинению.
В идеале должно быть так, но часто случается, что, как ни козыряй своим имиджем, как ни разговаривай об идеалах бытия, как ни пугай кнутом и ни заманивай пряником, а подчиненные не то чтобы отказываются работать и разболтались совсем, но все же работают как-то без энтузиазма и блеска в глазах. Почему так происходит? Да потому, что затрагивается “зона комфорта”, к которой стремится каждый человек. Это состояние удовлетворения своим теперешним положением, которое человек не стремится изменить, поскольку он удовлетворен теми результатами, которые сейчас получает. При этом он сохраняет привычный образ жизни и не стремится изменить свое положение даже в том случае, если изменения дадут ему лучшую “зону комфорта”.
Что необходимо сделать, чтобы создать новую “зону комфорта”?
Для начала нужно “зажечь факел”. Человек может быть мотивирован: достижениями, предоставлением дополнительной ответственности и другими нематериальными факторами. Например, к подчиненным можно обратиться с такой речью: “Мы уже сделали очень многое, чтобы попасть туда, где мы сейчас находимся. И нам осталось сделать совсем немногое, чтобы выйти на новый рубеж успеха. Я уверен на все 100%, что мы это сделаем, потому, что у нас есть команда профессионалов — это вы!” Можно добавить несколько слов, которые усилят внутреннюю мотивацию каждого сотрудника: “И здесь успех зависит от работы каждого из вас”. Здесь важно на конкретных примерах объяснить, почему вы так считаете.
Факел зажжен, теперь необходимо обеспечить постоянное наличие топлива в факеле, чтобы он мог гореть постоянно. Слова руководителя будут иметь значение только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь финансовую “зону комфорта”.
Теперь нужно обеспечить контроль над равномерной подачей топлива, чтобы факел горел с одинаковой интенсивностью. Для изменения поведения человека необходима не только мотивация, но и контроль. И одна из ролей руководителя - контролировать, как персонал переходит в новую “зону комфорта”. Необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение.
И еще важно помнить принцип “1:10”. Он означает, что при общении с подчиненными число похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний. Хвалить полезно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Похвала увеличит вероятность хорошей работы подчиненного, а значит, и всей организации.
Алена КУЗНЕЦОВА
(В подготовке публикации были использованы материалы книги Елены Яхонтовой “Эффективные технологии управления персоналом”.)
Читайте нас в Яндекс.Дзен, чтобы быть в курсе последних событий
Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте