центральная профсоюзная еженедельная газета
электронная версия
12+
45  (01/12/2004)

Содержание номера

В помощь трудящимся

Выйти сухим из воды


В прошлый раз мы начали разговор о конфликтах в трудовых коллективах, о том, почему они возникают и как вовремя их распознать, чтобы успеть выбрать стратегию поведения (см. “Солидарность” № 43, 2004). О стратегиях поведения в конфликтных ситуациях пойдет речь сегодня.

ПРАВИЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ - ПОЛДЕЛА


Как мы уже говорили, конфликты - вещь неизбежная в жизни вообще и на работе в частности. Понятно, что бороться с ними и искоренять их бессмысленно. Зато имеет смысл научиться управлять ими. Для этого необходимо выбрать определенную стратегию поведения в конфликте, причем ни в коем случае не статичную. Стратегия должна меняться в зависимости от вашей роли в конфликте, вашей компетенции в данном вопросе, уверенности в своих силах, авторитетности и т.д. - одним словом, в зависимости от ситуации.
Если вы обладаете определенной властью, знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны, и имеете возможность настаивать на них, то вам можно выстроить свою стратегию в стиле конкуренции. Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества, и если воля достаточно сильна, то вам это удается.

Такой стиль плодотворней всего использовать, если решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого. Вы чувствуете, что у вас нет выбора и вам нечего терять. Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования. Когда вы используете этот подход, вы можете быть недостаточно признанным, но завоюете сторонников, если он даст положительный результат.

Если затрагиваемая проблема не столь важна для вас или вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении, то лучше взять на вооружение стиль уклонения. Вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы, а просто уклоняетесь от решения конфликта. Стиль уклонения подойдет и в том случае, если вам нужно выиграть время.

Когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для вас, можно уступить и действовать в стиле приспособления - совместно с оппонентом, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Но этот стиль не подходит в том случае, если вы чувствуете, что оппонент не оценит сделанного вами. Стиль приспособления эффективен тогда, когда вы хотите сохранить мир и добрые отношения с оппонентом или полагаете, что он может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям.

Классический вариант стратегии поведения в конфликтной ситуации - это общеизвестный стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Вы и ваш оппонент не ищете скрытые нужды и интересы, а рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях. Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению с оппонентом, вам следует начинать с выяснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов.

Наиболее эффективный, но и наиболее трудноосуществимый стиль поведения в ситуации конфликта - это стиль сотрудничества. Здесь важны взаимное понимание причины конфликта и осознание возможности искать новые альтернативы. Известный пример компромисса, когда две сестры решали, кому достанется апельсин, и в итоге разрезали его пополам, в ситуации сотрудничества рассматривается глубже. Выясняется, для чего каждой из сестер нужен апельсин, и оказывается, что одна хотела выжать сок, а другой нужна была цедра, чтобы испечь кекс. В итоге все довольны, и никому не нужно отказываться от желаемой цели.

В любой конфликтной ситуации вам нужно обосновать свою позицию. Для этого есть немало способов, но основными являются аргументация по существу спора, апелляция к авторитету (“Но сам Иван Иванович сказал...”, “Вот и отец так же думает!”) и абстрактное обобщение (“Ты всегда думаешь, что прав”, “Согласитесь, что ведь все делают именно так”). Причем последние два способа можно назвать манипулятивными, они не всегда выигрышны, часто раздражают собеседника, и если он человек более или менее разумный, то может расценить их как вашу слабость и некомпетентность.

ПРОФИЛАКТИКА

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики достаточно. Наиболее эффективным психологи считают устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а негативная часто приводит к конфликтным ситуациям.

Другим эффективным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость.

Хорошим средством предупреждения конфликта служит умение слушать собеседника. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во многом зависят его расположение и доверительность.

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Такие фразы, как “Прошу извинить”, “Буду очень признателен”, “Если вас это не затруднит”, “Не сочтите за назойливость” и т.д., крайне важны и необходимы. Учтивость не снижает определенности просьбы, но во многом препятствует появлению у собеседников внутреннего сопротивления, способствует снятию отрицательных эмоций.

СЛОМАННЫЙ ТЕЛЕФОН

Чаще всего конфликтность нарастает там, где возможно искажение информации при передаче “по цепочке”. Необходимо сразу же отсечь звенья вероятного искажения или определить, где возможен субъективизм в оценке ситуации.

Нередко, если пренебрегать нормой управления информацией, предоставляемой партнером, можно столкнуться еще и с эффектом “самонакручивания”. Человек самостоятельно делает выводы из своих же слов, постепенно усиливая их эмоциональный накал. Пример из анекдота - диалог девушки с юношей:

“Значит, ты сомневаешься? Значит, ты мне не веришь?! Так выходит, что я вру?! Получается, я брешу!? Мама, он меня собакой обозвал!”

Поэтому следует держать в своем сознании необходимость получения ответов на вопросы и стараться в ситуации конфликтного или предконфликтного общения делать следующее. Сначала справиться с эмоциональным фоном ситуации. Начать управлять поведением собеседника (“Давайте присядем и поговорим”, “Выпейте воды и успокойтесь”), снять эмоциональное напряжение собеседника (“Сначала успокойтесь, потом поговорим”, “Подождите, мне нужно сделать один звонок”), отвлечь его от ситуации (“Сколько вам надо времени на изложение проблемы?”, “Вам удобно, если мы подключим к разговору Х?”).

При этом не стоит позволять себе отвлекаться от деятельности, которой вы занимаетесь, то есть надо расставить рейтинг значимости ситуации для вас:
“Пани Ковальская, очень прискорбно, но мы вынуждены сообщить, что ваш муж скончался прямо на работе”. Пани Ковальская продолжает спокойно обедать. “Разве вы не слышите - ваш муж умер!” - “Слышу, слышу! Подождите, вот я сейчас закончу есть суп, тогда вы увидите, какая со мной будет истерика!”

После этого нужно получить ответы на вопросы: что произошло (однозначные факты, отсоединенные от эмоций) и кто свидетели, разговариваете ли вы с “первым информационным лицом” или передаточным звеном, способным исказить информацию. На основании полученных сведений надо определить, каковы последствия развития ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться.
Потом следует разобраться в мотивации обращения к вам или вывода конфликтной ситуации на вас, попытаться сделать предварительный прогноз о мотивах действий сторон конфликта.

Знаете ли вы, что если один из сослуживцев стал ежедневно угощать вас своими папиросами, значит, он окончательно убедился в том, что курить - здоровью вредить?

И в заключение надо найти возможность вывода негативной энергии ситуации из собственного сознания. В противном случае вы начнете ощущать на себе физиологические последствия негативных состояний.

И ЕЩЕ...

Находясь в конфликтной ситуации, человек не всегда думает, что говорит, и говорит то, что думает.

Для успешного разрешения конфликта иногда важно понять, что хочет сказать человек в данной ситуации, и знать, какие вопросы помогут вам вскрыть его истинные мысли и чувства.

Например, ваш оппонент говорит: “Делай что хочешь”. Под этим он вероятно подразумевает: “Мне не нравится то, что ты собираешься делать, но мое мнение тебя, кажется, не волнует. Я думаю, что ты сделал бы это в любом случае”. На это ему можно сказать примерно следующее: “Мне кажется, что на самом деле тебе это не по душе. Чего ты в действительности хочешь? И не обсудить ли нам это?”

Фраза: “Поступай так, как считаешь нужным”, - может означать: “Я слишком устал спорить с тобой. Делай, что хочешь, хоть я и против”. В этом случае можно сказать: “Но мне бы хотелось быть уверенным в твоем согласии и поддержке. Как бы сделать так, чтобы мы оба достигли желаемого?”

“Ладно” или любое другое слово внешнего одобрения, сказанное неохотно или с гневом в голосе означает: “Я не согласен, и на самом деле очень зол на тебя. Мне кажется, ты помыкаешь мной”. Здесь реакция должна быть примерно следующая: “Но мне кажется, что тебе это не очень нравится. Как ты к этому относишься на самом деле? Я действительно хочу это знать”.

Алена КУЗНЕЦОВА

(В подготовке публикации использованы материалы книги В. Козлова и А. Козловой “Управление конфликтом”.)
2010-04-26 18:47:04


Комментарии: