Проводя органайзинговую кампанию на предприятии, органайзер находит заинтересованного в создании профорганизации работника. Самое время договориться с собеседником о следующей встрече, чтобы разговаривать не на ходу.
…Вот у тебя номер телефона собеседника. Созвонился. Встретились. На вторичной беседе, но уже в более неформальной обстановке, на основе четырех вопросов (см. “Солидарность” № 39, 2018) подробней рассказываешь о профсоюзе. Налаживаешь контакт с работником. Узнаешь, с кем еще из его коллег можно встретиться. По мере накопления номеров телефонов вторичные встречи превращаются в собрания. Работники знакомятся между собой, начинают общаться. И постепенно из собраний этих людей образуется устойчивый костяк будущего профсоюза.
После каждой встречи ты оцениваешь работника по пятибалльной системе:
1. Враждебен, агрессивен к профсоюзу. Общение сразу превращается в конфликт. Это может быть представитель администрации, который знает, что такое сильный профсоюз. С того же “Форда” многие мастера и менеджеры перешли на другие предприятия Питера и Ленобласти.
2. Отрицательно относится к профсоюзу. Как только слышит слово “профсоюз”, сразу прекращает контакт. Это не обязательно будущий штрейкбрехер - есть разные причины такой реакции. Например, недоверие к собеседнику, плохое настроение, личные проблемы, индивидуализм и прочее.
3. Нейтрален к профсоюзу. Плохого ничего не скажет, но и помогать, а тем более вступать не собирается. Выжидает. Основная часть работников.
4. Положительно относится к профсоюзу. Готов и слушать, и даже чем-то помогать. Охотно поддерживает беседу на профсоюзную тему.
5. Активный сторонник профсоюза, его будущий лидер. Вот именно их прежде всего и ищет органайзер.
Зачем мне, как органайзеру, навешивать ярлыки? Заняться больше нечем? Но и для экономии времени, и для системной работы давно выработалась методика. С номерами 1 и 2 после первого разговора не общаешься. С 4-м, а тем паче 5-м - стараешься договориться о вторичной встрече и всячески поддерживать контакт. Как только пообщался и наладил контакт с ними, повторно начинаешь обход работников под номером 3. В процессе бесед часть работников меняет свое отношение с нейтрального на положительное.
Чтобы не свихнуться от обилия лиц и фактов, органайзер вносит данные разговора в таблицу, где есть графы: №, ФИО, Внешний вид, Цех, Участок, Смена, Дата беседы, Содержание беседы, Телефон, Отношение к профсоюзу. Разумеется, информация, вносимая в таблицу, носит самый конфиденциальный характер. Дальше органайзеров и руководителей профсоюза она никуда не уходит. Паспортных данных органайзер не спрашивает, так что работники могут быть спокойны: кредит на них внезапно не свалится.
На полный разговор требуется в среднем 10 минут. С рабочими можно беседовать у проходной в начале и в конце смены. Или на остановках, где они ждут развозку. В среднем ожидают ее около 20 минут. На стоянке автомобилей у завода работники, у кого своя машина, могут задерживаться чуть подольше.
На типичном транснациональном предприятии в среднем занято 1000 - 1200 человек. Три-четыре основных цеха, от 3 до 12 и больше смен. Или весь завод работает в трехсменном режиме, или в каждом подразделении свой график. “Переговорить” нужно с 500 - 600 людьми (половина численности, не меньше).
Чтобы охватить половину работников среднего транснационального предприятия в России, требуются два органайзера, и каждый проводит, в идеале, 4 - 6 полных разговоров. Именно полных, от начала и до конца. А на это, как показывает практика, требуется 100 - 150 календарных дней.
Почему же именно так? С работником поговорить можно только два раза за день: когда он заступает на смену и когда уходит с работы. Отдельные участки могут функционировать по своим графикам. Смены могут быть как 12-, так и 8-часовые. График 5/2 или 2/2. Получается, если ожидание развозки в среднем 20 минут, то (по норме) говоришь с двумя работниками. Если начало 8- и 12-часовых смен совпадает, то в день три раунда бесед: когда заступают на работу и заканчивают ее 8-часовые смены и в пере- сменки 12-часовых смен.
Все это выражается формулой: k(a*b*с)/d=N. Где a - количество раундов бесед, b - количество разговоров за раунд, с - количество органайзеров, k - коэффициент полезного действия (1/2, как показывает практика), d - половина работников предприятия (охват), N - общее количество дней разговоров “один на один”. Подставляем в формулу двух органайзеров, которые умудряются говорить с двумя работниками по три раза в течение дня. И на то, чтобы охватить половину работников, требуется: 1/2(2*3*2)/600=100 (дней).
На выполнение плана влияют многие факторы. Например, с заступающей сменой заговорить не удалось, или с одним человеком говорил, пока тот не сел в развозку, или в дождливый день вообще никто разговаривать не хотел. Если органайзер приезжает на проходную завода за 300 километров, беседовать он будет не ежедневно. А еще повторные разговоры (не встречи!) с работниками, нейтрально настроенными к профсоюзу. На вторичные встречи отводятся отдельные дни, не считая бесед на проходной. В конце концов диалогу с рабочими может мешать охрана. Или вызвать милицию, или фотографировать, или просто стоять над душой, чтобы работники были не слишком разговорчивы. Практика показывает: чтобы не ломать голову над всеми факторами, которые могут повлиять на работу органайзера, лучше тратить время на разговоры один на один.
Автор материала - органайзер профсоюза работников лесных отраслей РФ
Продолжение следует
Читайте нас в Яндекс.Дзен, чтобы быть в курсе последних событий
Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте
Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте
Если вам не пришло письмо со ссылкой на активацию профиля, вы можете запросить его повторно