Легко ли россиянам работать с зарубежным начальством?

Рисунок Дмитрия Петрова

Приключения экспатов в России ("Солидарность" № 20, 2014)

ПРОФСОЮЗ - ЛИЧНОЕ ПОРАЖЕНИЕ

Биографы Ингвара Кампрада, создателя “ИКЕИ”, признают, что он воспринял появление профсоюзов в компании как свою личную неудачу. До появления профсоюза трудоголик Кампрад сам часто работал по субботам и воскресеньям и ждал того же от остальных. Бесплатной работы “из семейных чувств”. И удивился, что не все работники эти чувства имеют:

“Однажды в конце 1950-х меня пригласили на большое собрание в нашем магазине, на котором присутствовало большинство моих коллег. Они спросили, что я думаю по поводу того, чтобы они вступили в профсоюз. Я ответил, что это не совсем в духе “ИКЕА”. С другой стороны, у меня не было альтернативы. Если мои коллеги вступают в профсоюз, то мне придется вступить в Федерацию предпринимателей, потому что таковы были правила игры.

Итак, когда они вступили в профсоюз, “ИКЕА” вступила в Федерацию. По большому счету меня это угнетало, но конфликтов было немного. Больше всего меня раздражали запреты на сверхурочную работу. Однажды ко мне пришел человек из профсоюза и сказал: “Ингвар, ты должен знать, что у нас в профсоюзе есть три кошмара. Первый состоит в том, что многим недобросовестным работникам почти всегда переплачивают в сравнении с тем объемом работы, который они выполняют. Второй - это вышестоящая организация, которая постоянно присылает нам всякие бумаги и просит прокомментировать разные странные вещи, например проблемы налогов на прогулочные яхты. Какое мы имеем к этому отношение? И наконец, третий кошмар - это переговоры об оплате труда. Мы сидим всю ночь, между нами - пропасть, и мы не приходим ни к какому решению. Но все же заседание заканчивается, и мы жмем друг другу руки, ведь самое сложное уже позади. Эта проблема хоть как-то разрешается в отличие от первых двух”.

Сам я однажды был в составе делегации на таких переговорах в Стокгольме. Там я понял, что не могу участвовать в таких играх”.

В России мебельный гигант сразу повел себя недружественно по отношению к профсоюзам. К примеру, Валерия Кудрякова, создавшего первичку на “ИКЕА-Парнас” (Санкт-Петербург), охранники однажды незаконно удерживали несколько часов. Однако за несколько лет первичка, объединяющая всего 10% коллектива, сумела добиться многого:

- Менеджмент “ИКЕИ” изначально был настроен против первички. Впрочем, я знаком со многими профсоюзными работниками с иностранных предприятий, расположенных на территории Ленинградской области. Везде картина одна и та же - профсоюз пытаются задушить. И меры для этого избирают самые жесткие. Нам пришлось пройти через жесткий прессинг. Получить штатное расписание или даже просто разместить информацию на профсоюзном стенде было очень сложно. С прессингом мы смогли справиться только при помощи иностранных профсоюзов. Обращались в газеты Швеции, Финляндии, Нидерландов. Однако менеджеров в России меняют каждые два года. И только успеешь договориться с одним руководителем, как приезжает другой и все приходится начинать с начала.

По словам Кудрякова, положение первички до сих пор шаткое. На днях разразился очередной скандал - профком разместил на информационном стенде графики, отражающие рост заработной платы за последний год. И если у обычных работников зарплата повысилась лишь на 3 - 4% за год (что ниже уровня инфляции), то у руководства зарплаты выросли почти на 50%. Естественно, стенд вызвал негодование начальства, информацию потребовали снять. Также руководство решило отменить доставку сотрудников до рабочего места - придется ехать за свой счет, а это немалые суммы.

- Сейчас мы хотим заключить коллективный договор, в котором были бы прописаны индексация заработной платы и условия доставки работников. Из 500 работников уже 200 проголосовали за возбуждение коллективных переговоров. На днях процесс должен завершиться.

НЕСТЛЕ

Лариса Селиванова - председатель профкома пермского филиала ООО “Нестле Россия”. Вот уже десять лет “Солидарность” освещает деятельность первички, которой удается успешно противостоять работодателю. В прошлом году первичка добилась соглашения о переводе в штат 160 работников, членов профсоюза работников АПК.

- Транснациональные компании настроены на уничтожение профсоюзов, - считает Селиванова. - И руководители, приезжающие к нам, весьма подкованы в антипрофсоюзных играх. К примеру, у нас на предприятии первое, чем стали заниматься, - стали выводить людей за штат. Что характерно, любые попытки профсоюза добиться справедливости воспринимаются как посягательство на авторитет. В таких условиях нам сложно чего-то добиться, хотя это удавалось. Удивляет и полное бездействие местных властей. Позиция такая: как бы не спугнуть инвестора. Обращаемся за помощью, а в ответ слышим, что не дай бог инвестиционный климат ухудшится. А что в результате улучшилось? В 2003 году работало 1,5 тысячи работников на предприятии. Сейчас в два раза меньше. И это без какой-либо модернизации, не за счет увеличения производительности.

По словам Селивановой, поддержка местных властей много значит. К примеру, в краснодарском филиале “Нестле” при помощи прокуратуры сумели добиться введения на предприятии нормирования рабочего времени. В Перми это пока не удалось.

- Сильно усугубляет положение тот факт, что иностранные менеджеры не знают российского трудового законодательства и не хотят знать, - уверена предпрофкома. - Личных встреч руководство избегает. Невозможно добиться даже самой простой информации. Недавно на предприятие не пустили проверку краевого комитета, а это прямое нарушение ТК. Но иностранные менеджеры не понимают этого. Недавно наше руководство написало, что “стремится соблюдать российский ТК”. Это же просто смешно, это их обязанность.

Впрочем, иногда то, что профсоюзы знают ТК лучше иностранного руководителя, приносит пользу работникам.

НА ЗАКОННЫХ ОСНОВАНИЯХ

Пример того, как можно победить иностранного работодателя при помощи российского трудового законодательства, продемонстрировало в конце прошлого десятилетия деревообрабатывающее предприятие ООО “Мадок”, расположенное в Малой Вишере (Новгородская область). 100% капитала “Мадока” принадлежало австрийской компании Holzindustrie Leitinger. В 2005 году на предприятии начались волнения - рабочие требовали повышения зарплаты. Директор не соглашался, и тогда организовали забастовку. После нее директор Андерс Шольске подписал соглашение, в котором рабочим обещали повысить заработную плату на 80%. Обещание полностью не выполнено: зарплату должны были повышать поэтапно, но последнего повышения (на 30%) в июне 2006 года не было. Через год пост директора занял Герхард Игльзедер, и зарплата опустилась вообще до предзабастовочного уровня. Кроме того, работникам ввели непосильные нормативы выработки продукции.

Председатель профкома Василий Буждев обратился за юридической помощью в обком и официально зарегистрировал в 2007 году коллективный трудовой спор. Об этом “Солидарности” рассказал сам предпрофкома:

- Мы прошли все процедуры по всем правилам, три примирительных комиссии, посредничество. Составили протоколы разногласий. В апреле устроили предупредительную одночасовую забастовку, но зарплату нам не повысили. В итоге я вручил 24 мая администрации официальное уведомление о том, что 4 июня начинается забастовка.

Бессрочную забастовку начали в срок. Администрация предприятия подала иск в суд, требуя признать акцию незаконной. К соглашению стороны пришли 8 июня: рабочие приостанавливают протест до 1 июля, а администрация откладывает рассмотрение дела в суде и начинает работать над колдоговором.

Были заключены следующие соглашения:

- сотрудники подписывают новые договора с увеличенным в среднем вдвое окладом, в которых пункт премирования ссылается на положение об оплате труда и премировании;

- будут проведены переговоры по заключению коллективного договора, в который будут добавлены пункты соглашений и уступок последних дней со стороны управления ООО “Мадок”;

- на июнь месяц по приказу будет введена норма выработки 225 кубометров в смену как базис стопроцентного начисления премии с соответствующей градацией;

- за тестовый период июня независимыми специалистами в присутствии членов профсоюза будет проведен хронометраж рабочего времени;

- в конце июня будет создана комиссия из представителей профсоюза и администрации, которые установят нормы выработки, основывающиеся на результатах проведенного хронометража, и с июля закрепят их в положении об оплате труда и премировании. От этих норм будет рассчитана норма выработки для терминала и администрации, основанная на реализации готовой продукции (круглый лес, пиломатериалы, щепа, опилки);

- приказ № 44/1 “О премировании работников за апрель” отменен, и заработная плата сотрудников в этой связи будет пересчитана.

Во время заключения коллективного договора работники сумели добиться и единовременной выплаты к отпуску, Новому году и 50-летнему юбилею, льготных пиломатериалов и распределения прибыли и премии за обучение сотрудников. Руководство ООО “Мадок” пыталось оспаривать законность забастовки в суде. Но суд признал ее законной.

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Многое зависит от того, из какой страны приехал руководитель. Мониторинг открытых источников показывает, что в России сложились определенные стереотипы о стилях руководства иностранцев из различных стран.

Немцы очень жестко структурируют деятельность своих сотрудников. Они очень долго и тщательно выбирают себе персонал: ни у кого больше нет такого количества собеседований и тестов. Руководитель-немец, как правило, трудоголик, он раньше всех приходит на работу, а значит и другие сотрудники должны соответствовать. Начальник-немец не привык воспринимать информацию на слух. Поэтому все данные, сведения и отчеты лучше предоставлять в наглядном виде, с подробным указанием различных цифр - дат, сроков, процентов, сумм. Очень важно качественно оформить отчет, приложить планы, таблицы и графики и поместить все это в красивую папку или скоросшиватель. Поощряются все действия, подчеркивающее соблюдение иерархии и субординации.

Турки неторопливы и вальяжны в принятии решений. Для них не бывает ничего срочного, если они сами не решили, что это срочно. Они часто переформулируют свои требования и задачи, а инструкции могут множество раз изменяться.

Самая жесткая дисциплина (вплоть до запрета разговаривать на рабочем месте и окон, всегда закрытых шторами, чтобы сотрудники не отвлекались на хорошую погоду) - у японцев и корейцев. Японцы вообще славятся своим трудолюбием. Они борются за точный приход на работу и сокращение личных телефонных звонков. Многие из начальников-японцев требуют сверхурочной работы, немало из них проявляет нервозность и вспыльчивость. Главными качествами сотрудника для такого начальника являются лояльность, вежливость, личная ответственность и способность работать эффективно в рамках определенной рабочей группы. Для японцев важно, можешь ли ты принести пользу, работая, как винтик в большом слаженном механизме. Высокообразованный, но амбициозный человек будет в глазах руководства гораздо менее ценным сотрудником, нежели человек с меньшим уровнем образования, но более терпеливый и открытый для компромиссов. Для начальника-японца характерно проводить много времени со своими подчиненными и наблюдать за процессом работы - у многих нет своего кабинета. Так, в одной из крупных японских фирм существует правило: “Час в неделю, день в месяц”. Именно с такой периодичностью администрация, включая высшее руководство, приходит в цех и работает на конвейере рядом с рабочими. Как считают инициаторы такой практики, это позволяет поддерживать контакт с работниками, знать их настроения, условия труда и быта.

Сидеть в офисе допоздна принято и у корейцев. Неоплачиваемая сверхурочная работа здесь считается нормой. Зарплата может быть не только белой. Иерархическая структура - сильнейшая. Вышестоящему руководству желательно кланяться и улыбаться.

Французы никогда ничего не говорят конкретно. Они юлят до последнего, кроме того, очень прижимисты.

Как гласит расхожее мнение, американцы наиболее близки нам по менталитету, и с ними проще всего найти общий язык. Тем не менее они требуют как соблюдения официальной корпоративной политики, так и неофициальной “офисной дипломатии” - определенного стиля взаимоотношений между сотрудниками. Начальник-американец, как и большинство руководителей, не поощряет праздные разговоры, постоянные перекуры, выполнение личных дел в служебное время, “сидение” в Интернете и чаепитие с утра до обеда. Если руководитель попросит вас выполнить какое-нибудь личное поручение (отнести вещи в химчистку, купить лекарства), то такие услуги, как правило, компенсируются. Американцы, так же как и японцы, предпочитают работать в одной комнате, а начальник если и отделяется, то только стеклянными стенками.

Руководители-индийцы могут заняться вашим духовным и религиозным просвещением.

Итальянцы делают дела неспешно. Множество обсуждений, совещаний и непунктуальность - норма для фирмы под управлением итальянца.

Англичане славятся тем, что очень корректно выражают свое неудовольствие действиями работника. Настолько корректно, что не все подчиненные понимают намеки.

Финны практикуют завтраки с руководством. На подобные мероприятия начальник приглашает сотрудников разного возраста и служебного статуса, имеющих неодинаковый стаж, чтобы узнать мнение каждого в отношении интересующей шефа проблемы. Многие начальники-финны требуют, чтобы к ним обращались на “ты” и по имени.

УВАЖИТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЗАКОНУ

Есть и убедительные примеры продуктивного сотрудничества иностранного менеджмента и российских профсоюзов. Недавно главой “АвтоВАЗа” стал швед Бу Андерсон.

- Мы не заметили каких-то негативных тенденций после назначения на руководящий пост иностранца, - сказал Валерий Королев, заместитель председателя профкома “АвтоВАЗа”. - Мы легко вступаем в диалог.

Что характерно, на днях Андерсон объявил, что решил уволить 25 иностранных менеджеров с предприятия.

- Автомобильная отрасль сейчас переживает нелегкое время, - поясняет Королев. - Спрос на продукцию падает. Я уверен, что это решение вызвано желанием сократить издержки, сэкономить на высоких заработных платах иностранных специалистов, экспатов.

До “АвтоВАЗа” тот же Бу Андерсон возглавлял группу “ГАЗ”. Там он тоже работал с практически русской командой, оставив всего троих иностранных менеджеров.

- У меня сложилось впечатление, что иностранцы более уважительно относятся к профсоюзам, - говорит заведующий отделом охраны труда и рабочего контроля профкома “ГАЗ” Василий Орехов. - Это выражается даже в таких мелочах, как рукопожатия. Иностранные менеджеры не считают зазорным руку подать. Да и в плане охраны труда чувствуется различное отношение. Иностранцы воспринимают требования охраны труда как закон и достаточно быстро выполняют. А российское руководство может еще подумать, потянуть время.

ЛУЧШИЕ ЧЕРТЫ

По мнению экспертов из фонда поддержки социальных исследований “Хамовники”, россиянам есть чему поучиться у экспатов. Русские высоко оценивают следующие качества своих иностранных коллег:

- вера в успех (в противовес скептицизму и пессимизму);

- организованность и умение управлять своим временем;

- дипломатичность и политкорректность (используемая в любых, даже самых рядовых рабочих вопросах);

- нацеленность на результат и прибыль, высокая вовлеченность в работу (в противовес отношению к работе как к обязательной “нагрузке”);

- высокий профессионализм и “профессиональная честность” (в противовес восточной “профессиональной хитрости”).

Среди заимствованных россиянами качеств наиболее часто отмечаются: умение концентрироваться на задаче, брать на себя ответственность, структурированность и системность мышления, способность к самоорганизации, “профессиональная честность”, умение позиционировать себя в компании, выстраивать отношения с руководством на системной дипломатической основе.