Как эффективно решать творческие задачи

Рисунок: Дмитрий Петров / "Солидарность"

ЗАЧЕМ ЛОМАТЬ ШАБЛОНЫ

“Давайте устроим мозговой штурм”. Эта фраза обычно означает, что решение сложной задачи зашло в тупик и нужны свежие идеи, нешаблонный взгляд на ситуацию. Иначе говоря - эффективное решение. (Иногда новое, ранее не применявшееся или еще не известное тем, кто оказался в тупике.)

Методы эффективного решения “открытых” задач (на которые нет однозначного ответа) изучаются наукой эвристикой. Но люди искали способы “правильного” мышления задолго до появления термина. До сих пор семь вопросов Марка Фабия Квинтиллиана остаются одним из самых эффективных способов решать задачи в политике, в межличностных отношениях, в управлении людьми.

Они отлично подходят и для решения профсоюзных задач - идет ли речь о взаимодействии с соцпартнерами или о юридическом споре. Уточним: пригодятся все вопросы, а не только последний, добавившийся не так давно.

“А”-СПРАВКА

Вопросы Квинтиллиана

Кто? Что? Где? Чем? Зачем? Как? Когда?
За прошедшие века к ним добавился только один вопрос: “Сколько?”

Со времен Квинтиллиана, конечно, было разработано немало новых методов, учитывающих и развитие общества, и новые технические возможности. Многие предназначались для решения научных и технических задач, “затачивались” для изобретательской деятельности. Но практика показала, что старые и новые вопросы отлично подходят и для других областей - от военного дела до управления персоналом и решения юридических проблем.

Свои списки наводящих эвристических вопросов, позднее получавших известность в качестве отдельных методов, составляли и отдельные специалисты.

Например, разработке эвристических рекомендаций посвятил немало времени известный венгерский и американский математик Дьёрдь Пойа.

Все методы схожи в одном - они ломают психологические барьеры, из-за которых люди не могут взглянуть на ситуацию свежим взглядом, и облегчают генерацию новых идей.

МОЗГОВОЙ ШТУРМ И ВСЕ-ВСЕ ВСЕ

Любая команда, работающая над решением какой-либо задачи, обязательно использует хотя бы элементы классического мозгового штурма (брейнсторминга) Алекса Осборна. Увы, этот метод порой воспринимают просто как спор до хрипоты. Между тем у метода мозгового штурма есть четкая последовательность и распределение ролей в команде. Именно это делает работу по-настоящему эффективной.

Прежде всего, в команде должны быть распределены роли. Одни участники выступают как генераторы идей, другие - анализируют и критикуют. В идеале в команде должен быть и “секретарь”. Его задача - записывать ход обсуждения, чтобы к нужным пунктам можно было вернуться.

Итак, основные этапы: постановка задачи, определение группы “генераторов”, обсуждение, оценка идей, их выстраивание по значимости, передача экспертам на дальнейшую обработку.

Есть и еще один этап, о котором подчас забывают. Это подбор людей и слаживание команды. Сам Алекс Осборн считал, что в обсуждении должны участвовать едва ли не “люди с улицы”. Он предполагал, что это даст свежий взгляд на проблему.

Увы, часто оказывалось, что отсутствие подготовки и взаимопонимания делает штурм неэффективным. Поэтому так важны слаживание и настройка команды - “генераторы” не должны бояться высказывать самые безумные идеи, а аналитики и критики должны знать, в какой форме уместно высказывать свои соображения.

При проведении “профсоюзных мозговых штурмов” эти правила тоже стоит учитывать, особенно пункт о слаженности команды. Зачастую в команде могут оказаться люди разного служебного положения, с разным жизненным опытом. Учесть эти моменты заранее - значит сделать работу более эффективной.

Попытки развить и усовершенствовать метод мозгового штурма предпринимаются до сих пор. Есть достаточно интересные идеи, причем некоторые даже развились в самостоятельные школы.

К таким можно отнести метод “обратного мозгового штурма”. Его принципы были сформулированы в виде конкретной методики в советские годы инженером Борисом Злотиным. Затем метод получил известность как “диверсионный анализ”. Его особенность в том, что команда решает задачу “от противного”, “в роли диверсантов”.

Так, поставив настоящую задачу, команда должна затем сформулировать “обратную”, инвертированную. Например, если настоящая задача - понять, как погасить конфликт в коллективе, то обратной задачей для команды станет поиск путей “диверсии”, “разрушения системы”.

“Обратный мозговой штурм” дает отличные результаты, если нужно найти “тонкие места” и “слабые звенья”. Представление о том, что помешало бы решить конструктивную, настоящую задачу, позволяет выработать безопасные для всех сторон методы решения конфликта.

Есть и другие интересные попытки усовершенствовать брейнсторминг. Например, метод “теневого мозгового штурма”. В этом случае кроме основной команды генераторов идей формируется “теневой кабинет”. Данная команда наблюдает за работой основной группы и, учитывая ее опыт и информацию, пытается найти свои варианты. В одной из модификаций “теневой кабинет” даже находится в другом помещении и может слышать только обрывочную информацию.

Задача такого ограничения - стимулировать самостоятельную независимую работу второй группы, “выбить” людей из шаблонных путей мышления.

Дотошные и методичные немцы предложили превратить мозговой штурм в “конференцию идей”. Идея отличается тщательной предварительной подготовкой площадки, продуманным подбором приглашенных специалистов, особыми способами настройки команд, занимающихся генерацией идей.

ПИШИ, ЧИТАЙ...

Горячие обсуждения и командный поиск идей - отличный метод, но у него есть ограничения. Например, некоторые лучше думают “на бумаге”. Давно замечено, что одна и та же мысль, высказанная устно и изложенная письменно, по-разному воспринимается и автором идеи, и сторонними людьми.

Кроме того, брошенная в запале обсуждения удачная фраза, способная стать идеей, иногда теряется - и пойди ее вспомни. Так появился “брейнрайтинг” - тихий мозговой штурм на бумаге.

В классическом варианте людей рассаживают, объясняют им задачу и дают первому участнику бумагу, на которой он должен записать свои идеи. Затем листок передают следующему участнику брейнрайтинга, который читает записанные идеи, ниже пишет свои, потом передает листок следующему. Далее, как говорится, “со всеми остановками”.

Разговаривать, обсуждать что-либо вслух при этом запрещено.

Для большей эффективности лучше заранее договориться о продолжительности брейнрайтинга и количестве кругов, которые проходит лист с идеями. Также стоит оговорить, как долго каждый участник может держать бумагу у себя.

Есть еще одно обязательное условие, которое и стимулирует мышление, - надо записывать идею в виде короткого предложения в пять-шесть слов. То есть человек должен не только “удержать озарение”, но и суметь быстро и точно сформулировать его так, чтобы оно было понятно другим.

Метод дает хорошие результаты, когда требуется получить много информации по существу, в удобной для обработки форме.

Брейнрайтинг тоже имеет интересные модификации. Например, метод “записных книжек”, предложенный Джоном Вильямом Хефеле или “карточек (стендов)”, разработанный Робертом Платтом Кроуфордом.

Записные книжки Хефеле предлагал раздавать участникам обсуждения заранее. В них записывались вопросы, на которые нужно искать ответы. Так люди могли заранее сосредоточиться на задаче и настроиться на решение проблемы с помощью точно сформулированных вопросов.

Развитием этой идеи стали карточки (или стенды - в зависимости от бюджета и возможностей помещения и команды). Наиболее интересна, пожалуй, идея с обсуждением и записью идей на больших стендах. В этом случае участникам разрешается не только записывать идеи, но и делать поясняющие рисунки.

Если идей не хватает, а в вопросе разобраться хочется “по-тихому”, можно прибегнуть к “методу Дельфи”, который получил название от Дельфийского оракула. Его стоит применять, например, на втором этапе проработки новых идей, после мозгового штурма своими силами.

Вот суть метода. Отобрав перспективные идеи, аналитическая группа составляет уточняющие вопросы и адресует эти вопросы экспертам. При этом либо составляется список экспертов, каждому из которых письмо отсылается персонально, либо проводятся индивидуальные интервью-консультации с ними. Полученную от экспертов информацию оценивают и при необходимости задают новые уточняющие вопросы. При этом на основе информации от одного эксперта можно попросить уточнения у другого.

Преимущество такого “слепого” для экспертов опроса в том, что исключается влияние человеческого фактора - эксперты не знают, кто из специалистов еще участвует в опросе, и на итог не влияют личные симпатии и антипатии.

МЫСЛЕННЫЕ ГИРЛЯНДЫ И ВООБРАЖАЕМЫЕ ШЛЯПЫ

К поиску нестандартных решений хорошо приступать, уже умея быстро переключаться в рабочий режим, видеть явно мешающие шаблоны и выходить за рамки типовых ответов. Этот навык полезен как при работе в команде, так и в сольном режиме.

Однако войти в такое состояние, когда затягивает рутина, непросто. К счастью, давно известны методы, помогающие взглянуть на проблемы и задачи под непривычным углом. Кстати, большинство из них подходит для самостоятельной работы и годится для решения самых разных задач: от инженерно-технического творчества до решения управленческих проблем.

Интересно, что ряд этих методов основан на... гадании по книгам, что было модно еще в позапрошлом веке. Они схожи в цели - раскрепостить воображение посредством неожиданных ассоциаций.

Один из вариантов “научного гадания” разработал советский методолог и популяризатор теории творчества Генрих Язепович Буш. Он назвал его “гирлянды метафор и ассоциаций”. Краткий алгоритм работы по методу Буша представлен в “А”-справке (см. ниже).

Буш разрабатывал свой метод для изобретателей, рационализаторов, для научного и инженерного творчества. Но “гирлянды ассоциаций” выводят за привычные рамки мышления и дают свежий взгляд практически в любой области. Например, при организации нестандартного профсоюзного мероприятия.

Всестороннее оценить проблему поможет и метод “шесть шляп мышления”, придуманный известным британским психологом, разработчиком концепции латерального мышления Эдвардом де Боно. Использовать его можно как индивидуально, так и в команде. Однако “сольная работа” со шляпами мышления требует высокой дисциплины ума - придется переключаться в разные режимы. Фактически становиться разными людьми. Впрочем, такой навык полезен тем, кто часто работает с социальными партнерами и участвует в сложных переговорах.

“Есть шесть метафорических шляп разного цвета. Каждой шляпой пользуются по очереди, применяя каждый раз исключительно тот режим мышления, который диктуется выбранной шляпой”, - описывал метод де Боно (также см. “А”-справку).

При командной работе “цвет шляпы” выбирает ведущий. Надо понимать, что классификация “шляп” не означает разных людей. Суть метода в том, что “шляпы” можно легко снять и сменить, то есть поменять стиль мышления и обсуждения. Поэтому участники должны уметь без проблем переходить от одного режима к другому.

*   *   *

Какой бы метод для генерации новых идей и подходов вы ни выбрали, отметим, что прежде всего залог успеха - это искренняя увлеченность участников обсуждения, готовность решать задачу и выходить за рамки рутинных процедур и шаблонов мышления.

“А”-СПРАВКА

Краткий алгоритм работы с гирляндами метафор и ассоциаций:

1. Выбирается объект исследования или усовершенствования.
2. К нему подбираются синонимы (3 - 5 штук).
3. Выбирается столько же случайных существительных, сколько и синонимов.
4. Пункты № 2 и № 3 комбинируются в разных вариантах. Ищутся ассоциации, полученные от “синтетических выражений”. Ход работы стоит записывать и оформлять, например, в таблицу.
5. Ищем и строим гирлянды признаков для каждого из случайных существительных.
6. Комбинируем пункты № 5 и № 2. Таким образом, находим новые свойства или варианты использования исходного объекта.

Далее можно заняться построением свободных ассоциаций, отталкиваясь от результатов.

Шесть шляп мышления:

Белая шляпа - информация. Все участники выкладывают и публикуют сведения, говорят только то, что считают полезным для решения задачи.

Красная шляпа - чувства, интуиция, догадки, переживания. Высказывается эмоциональный отклик, озарения. Без оценки и критики.

Черная шляпа - критика и оценка рисков. Один из самых полезных, но и требовательных к участникам режимов.

Желтая шляпа - “логический позитивизм”. Участники ищут и обосновывают полезные свойства и сильные стороны объекта или ситуации.

Зеленая шляпа - поиск альтернатив и свежих идей. Творчество без ограничений.

Синяя шляпа - управляющая, административная. Ею пользуется капитан команды, организатор. Словом, сюда - “по процедурным вопросам”.

Что почитать:

Эдвард де Боно, “Шесть шляп мышления”. Классическое изложение метода творческого мышления. Если появится желание глубже познакомиться с идеями де Боно, можно почитать такую же классику - “Серьезное творческое мышление”.

Нурали Латыпов, Дмитрий Гаврилов, Сергей Ёлкин, “Турбулентное мышление. Зарядка для интеллекта”. Отличное системное изложение теоретических основ и практических методов организации поиска идей. К тому же книга учитывает отечественную специфику.

Вернер Гильде, Клаус-Дитер Штарке, “Нужны идеи”. Небольшая книга специалистов из ГДР, переведенная на русский язык еще в 70-х годах прошлого века. Вся книга - системное изложение правил организации коллективного мозгового штурма в режиме “Конференция идей”. По сути - пошаговая инструкция.