Продолжение. Начало в № 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 47, 2018; 14, 19, 27, 28, 29 2019
Любая кампания планируется. Не исключение и внутренний органайзинг. Но план планом, а выполнять его будут живые люди - “саппорты” и активисты. Тут важна роль каждого.
План внутренней органайзинговой кампании включает три этапа. Два первых - обязательны, третий - по возможности и желанию работников.
1. Этап подготовительный. До шести месяцев. Цель - собрать наиболее острые требования работников, выраженные в форме проекта колдоговора. И довести численность профорганизации до 50% + 1 голос. Заканчивается этап предложением начать коллективные переговоры.
2. Период коллективных переговоров. Общение с работниками только усиливается. Заканчивается подписанием колдоговора и протокола разногласий, если таковые остаются.
3. Коллективный трудовой спор на основе протокола разногласий, если условия колдоговора не устроили большинство работников. А также для накопления законных поводов для забастовок.
Включает в себя ряд последовательных мероприятий, цель которых - создать условия для выхода первички на коллективные переговоры.
Как водится в профсоюзах, все начинается с установочного заседания профкома. Принимается принципиальное решение, на каких условиях ввязаться в тяжелую и изнурительную кампанию по внутреннему органайзингу. Выясняются ресурсы первички и чего не хватает. Прежде всего это относится к финансам: прорабатывается план привлечения дополнительных средств.
Намечаются переговоры с территориальной, отраслевой и соседними крупными первичными организациями. Планируется взаимодействие с дружественными общественными и политическими организациями на предмет поддержки (информационной, митингов и пикетов) и взносов солидарности. Безусловно, колдоговор - внутреннее дело коллектива. Однако каждый колдоговор - всеобщее достояние. Кто-то на этом опыте учится, кто-то помогает как волонтер. Есть разные мотивы поддержки “снаружи”, но немалая часть общества готова поддержать активную жизненную позицию рабочих.
Собираются данные о численности работников, членов профсоюза, активистов; на карте предприятия (настенного формата) отмечается их рассредоточение. Карта размещается в профкоме и регулярно обновляется до конца кампании. Для органайзеров составляется график обхода рабочих мест (это главный рабочий документ, про него - отдельно) - и для подсчета привлеченных работников, и для обновления обратного отсчета на информационных досках. Разрабатывается план кампании, в котором предусмотрено основательное обучение.
На подготовительных заседаниях распределяются роли и зоны ответственности в профкоме. Особенно тщательно подбирается команда переговорщиков - тех, кто будет представлять работников на переговорах.
Трудовой кодекс предоставляет возможность освобождать от работы (с сохранением среднего заработка) участников переговорной комиссии на время самих заседаний и на время подготовки к заседаниям. Это могучее подспорье в материальном плане: активу все-таки жить на что-то надо, пока он сосредоточен на кампании. И еще важный плюс - участник переговорного процесса защищен от дисциплинарных взысканий и перевода на другую работу.
И опять вопрос: при чем тут органайзеры? Ведь в ТК РФ нет упоминания об органайзере! Вот здесь и начинается магия внутреннего органайзинга.
Во внешнем органайзинге листовка - вспомогательное средство, здесь же, внутри предприятия, - основное. Если метод четырех вопросов тут усечен, то роль информационной работы, наоборот, возрастает: информирование работника во внутреннем органайзинге важнее, чем во внешнем. Коллектив сформирован, есть актив. Борьба ведется за колеблющихся и новичков. И чем чаще будешь ходить по бригадам и сообщать последние новости, тем лучше. И не только раздать листовки, но и разговорить, разжечь дискуссию. Чтобы весь коллектив - каждая бригада и каждый работник - отчетливо понимал расклад и что делать.
Листовка, она же информационный листок, - наиболее оперативное средство. К нему добавляется и счетчик, сколько осталось до заветной цифры 50% + 1 голос. В последние годы оперативности хорошо добавляют мессенджеры, WhatsApp например. Но отличие листовки в том, что она охватывает всех. А при наличии требуемого количества ее распространителей - достигается почти 100-процентный охват работников. И во время обучения до каждого доводится мысль: научись информировать, а уж потом осваивай метод четырех вопросов, по желанию.
Такой охват еще и демонстрирует, что профсоюз всегда рядом. Тесное общение преодолевает обособленность отдельных бригад, участков, цехов, смен ради общего дела - заключения хорошего коллективного договора.
И личное общение - превыше всего. Да, листовка будет и на профсоюзной доске, и на столе можно оставить. Но ничто не заменит личного общения. Особенно по методу четырех вопросов. Хотя и без этих вопросов каждый работник каждый день должен быть информирован. “А что, собственно, здесь происходит?”
При распределении ролей между активистами выделяется команда внутренних органазеров. Тех, кто будет заниматься только органайзингом. Дел всегда хватает, но это - прежде всего.
А что нужно внутреннему органайзеру? В первую очередь время и доступ к рабочему месту каждого работника. Неосвобожденный активист весьма ограничен пределами своего рабочего места. Да, если есть часы освобождения - хороший плюс, но не решающий. Скажем, за два часа в неделю много не набегаешь.
Чтобы создать необходимые условия для работы, группа органайзеров (не меньше двух) включается в состав комиссии по коллективным переговорам. А это означает гораздо больше часов освобождения, гарантии от “дисциплинарок”, среднюю зарплату на период освобождения - и можно посвятить себя органайзингу. К тому же непосредственные участники переговорного процесса в курсе событий и имеют гораздо больше аргументов в беседах. Здесь как раз идеально сочетается право переговорной комиссии информировать работников о ходе переговоров с возможностью продолжать беседы по методу четырех вопросов.
Соответственно и подбирать органайзеров требуется тщательно. Общение с сотнями работников - весьма напряженное занятие. Мало желания и умения разговаривать. Нужны еще выносливость и стойкость. И, разумеется, очень основательное обучение.
И тут еще одно важное отличие внутреннего органайзинга от внешнего. Если профсоюз уже есть - уже есть и распределенный по предприятию актив. И беседы идут двумя путями, которые тесно переплетаются и взаимно влияют друг на друга. Первый: это когда “саппорт” проводит работу на своем поле: в бригаде, на участке, в смене. Если он знает свое дело, то может объяснить “политику партии”: на время колпереговоров все будем членами профсоюза и, когда надо, у себя в бригаде побузим или быстро подписи соберем. И, конечно, требования к колдоговору у себя сформулируем и в профком отправим.
То есть все хорошо, когда у тебя в бригадах по профоргу. А если в сборочном цехе только одна такая бригада? А в сварочном - каждая вторая? “Саппорты” распределены неравномерно. А в соседнюю бригаду им идти неохота. Или в бригаде давно все в профсоюзе состоят, кроме одного, который ни за что не вступит. Вот тут-то как раз и проявляется самая главная ценность активиста, который, как вы уже догадались, чаще всего становится внутренним органайзером: его вседоступность. Наличие карты предприятия и обратная связь с активом позволяет направлять усилия там, где еще не ступала нога человека организующего. Это - второй путь.
Активист заскочил в бригаду, где все хорошо. Рассказал последние новости. “Саппорт” Катя сказала в столовке, что новенькая из бригады на финише хочет вступить. В столовке разговорились, но бланка заявления не было. Ладно, пошел в бригаду. Новенькая бланк взяла, обещала подумать. Зато другая, которая долго крепилась, не выдержала и написала сразу. “Хочу дополнительные дни за свой счет, ребенка на лечение возить”.
Как уже рассказывалось, обучение органайзеров может быть как короткое - двухдневный семинар, так и продолжительное - полгода. Безусловно, перед кампанией провести короткий органайзерский семинар - обязательно. Аудитория - как заранее определенный круг актива, так и желающие. Цель и семинара, и всей стратегии “50% + 1 голос” - вовлечение в борьбу максимального количества работников, прежде всего - неформальных лидеров,
Если же средства и опыт позволяют - нет большего счастья, чем ежемесячные тренинги в течение полугода, совпадающие с подготовительным этапом внутренней органайзинговой кампании. Во время этого продолжительного обучения сразу удается применять полученные знания, а обратная связь помогает корректировать выявленные ошибки или развивать и закреплять полученные навыки. И каждый месяц есть возможность подключать созревших новых лидеров к обучению. Кроме органазингового блока, включаются блоки по коллективным переговорам и мотивации профсоюзного членства - чтобы регулярно, ежемесячно разносторонне обучать всех желающих. Чтобы формировалось целостное представление у актива и всего трудового коллектива, как раз за разом добиваться большинства и решать свои проблемы на коллективных переговорах.
Продолжение следует