Пожалуй, серьезнейшее отличие внутреннего органайзинга от внешнего - в выборе цели. Ведь 90% успеха - это выбор места. А тут нет выбора предприятия, и в этом вся соль. С одной стороны, органайзеру гораздо больше известно и о предприятии, и о коллегах. С другой - условия для создания профсоюза могут быть недостаточными, а то и вовсе неблагоприятными.
Продолжение. Начало в № 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 47, 2018; 14, 19, 2019
Допустим, экономическое положение завода и отношение руководства предприятия к работникам зачастую оставляют желать лучшего. Скажем, работаешь на “прихватизированной в лихие 90-е” чайной фабрике. Руководство - бывшие бандиты. И на уведомление о создании профсоюза можешь получить по голове. Причем в прямом, а не в переносном смысле.
Или устроился на завод, а он - банкрот. А у тебя было такое интересное требование - о гарантированной индексации на три года вперед.
Или на предприятии мало работников для того, чтобы создать там самодостаточную первичку. Как говорилось ранее, один из принципов, изложенных в пособии по профсоюзному органайзингу, неумолим: на предприятиях, где меньше полусотни работников, профсоюз по возможности создавать в последнюю очередь.
Наполеон знал толк в силе: “Большие батальоны всегда правы”. Будь ты просвещенный учитель семи пядей во лбу, но в школе на 300 учеников при средней численности педагогического состава 30 человек сил для активных действий недостаточно. И если вы бастуете школой, то в России это будет не очень заметно. В нашей стране, грубо округляя, на 15 млн школьников - 50 тысяч школ и 1,5 млн педагогических работников (конечно, если не особые условия). Точнее, всех штатных единиц, от директора до библиотекаря. А школа в среднем - это середина между трижды переполненной школой в спальном районе города-миллионника и безлюдной сельской школой. И фактически учителей всегда меньше нормы, а учащихся больше.
А если забастует автозавод со своей средней тысячей персонала, то тут же встанут поставщики, а это десятки фирм при средней численности 300 человек в каждой. Да плюс транспортники, дилеры - и в конечном пересчете уже порядка 7000 человек простаивает. Отрасль поперхнется. Когда бастовал “Форд”, “Ниссан” не набирал персонал, пока не объявят итоги переговоров, чтобы дать чуть больше.
Я не впадаю в пессимизм, а трезво оцениваю возможности. На отдельно взятом предприятии с численностью работающих меньше 50 человек создать эффективную профсоюзную организацию, способную заключить значимый для работников коллективный договор, в разы сложнее.
Органайзинг в России - в силу нехватки органайзеров и относительно малого количества предприятий, благоприятных для создания профорганизации, - сильно ограничен в применении.
Это ограничение связано с наличием огромного количества предприятий и учреждений, где численность рабочих коллективов меньше 50 человек, а также с неблагоприятным финансовым положением большинства российских предприятий. А если организация едва сводит концы с концами, то рассчитывать на строительство сильной первички на десятилетия вперед не приходится.
К тому же менеджмент среднего российского предприятия… м-м-м, весьма не расположен к деятельности профсоюза. Нет, это не значит, что он против профсоюза, - он не против лояльного профсоюза. А такой профсоюз, надо заметить, не особо будет рваться объединять большинство профсоюзников во имя значимых целей.
И, наконец, важно, есть ли иностранный капитал в стоимости предприятия. Ведь это означает и влияние международной практики более цивилизованных трудовых отношений, и международную же поддержку со стороны профсоюзов.
Еще одно препятствие - сам Трудовой кодекс. Точнее, его разделы, касающиеся коллективных переговоров и гарантий профсоюзной деятельности. Трудовой кодекс хорош для крупных первичек. Вроде ППО “Качканар-Ванадий” или ППО сыктывкарского АО “Монди СЛПК”. Для предприятий в несколько тысяч человек. Для предприятий, которые действуют в течение десятилетий.
А что значит, что Трудовой кодекс хорош для первичек крупных предприятий? Ну, например, работодатель обязан предоставлять помещение профкому при численности работников свыше 100 человек (ст. 377 ТК РФ). Или вполне риторический вопрос: какое предприятие потянет санаторий с пресловутой путевкой - численностью 5000 человек или 50?
Статистика последних десятилетий говорит то же самое: все известные успешные коллективные переговоры и забастовки носили локальный характер. То есть были в пределах одного крупного или среднего предприятия.
Канонический пример - триумф завода “Форд”. В период своего расцвета это предприятие автопрома достигало численности почти 3000 человек, а очереди на машины - девяти месяцев. Международные профсоюзы активно поддерживали первичку, а менеджмент не был лютым зверьем.
Структурная причина стагнации - слабые отраслевые и общероссийские профсоюзы при наличии очень сильных первичных профсоюзных организациях на крупных предприятиях. И это отнюдь не потому, что внизу “нормальные пацаны”, а сверху “продажные профбоссы”. Тут вполне уместна аналогия из школьного учебника по химии с алмазом и графитом. И тот, и другой - углерод. Только один сверхпрочный, а другой очень хрупкий. Все дело в прочности связей между атомами.
В итоге по-настоящему активная борьба ведется отдельно взятыми первичками при ограниченном влиянии отраслевой, общероссийской и международной поддержки.
Коллективные переговоры ведутся между работодателем и первичкой без представительства профсоюза другого уровня. Отраслевой профсоюз имеет ограниченный доступ на предприятие. Ресурсов у отраслевого профсоюза тоже очень мало: большая часть взносов остается в первичках. Талантливые активисты и внутренние органайзеры замыкаются в пределах своей первички, если она крупная и успешная. Или - демотивируются и увольняются, если маленькая и бесперспективная.
Так что же делать, если первички сильны только на крупных предприятиях, а отраслевые профсоюзы ограничены в ресурсах? Что делать с кадрами органайзеров? Заниматься ломкой профсоюзной структуры? Строить планы по формированию сверхсильных отраслевых профсоюзов? Откладывать идею создания сильных профсоюзов до лучших времен?
А можно проще. Использовать данные условия себе на пользу с помощью органайзинга. Здесь и сейчас!
Органайзинг - метод создания профсоюза на том предприятии, где есть условия для роста, - и есть то самое средство, позволяющее действовать здесь и сейчас. Именно поэтому органайзинг в России успешно пробивает себе дорогу в транснациональных корпорациях.
Тем самым органайзинг, будь он внешний или внутренний, использует преимущество, предоставляемое первичным профсоюзным организациям.
Отраслевой профсоюз становится аккумулятором органайзинговых кампаний, поддерживает активной информационной, юридической, образовательной, консультационной и моральной силой. Задействует свои международные и межотраслевые связи. Координирует работу всех звеньев этой огромной работы.
Но использование преимуществ создания крупной первичной профсоюзной организации достигается не только выбором предприятия, где разворачивается органайзинговая кампания.
Продолжение следует