В этом году рынки труда во всем мире впервые участвовали в глобальном эксперименте. За каких-то четыре месяца кардинально поменялись условия жизни и работы людей. Много противоречивой информации, прогнозов и рекомендаций сопровождало и без того сложный период в жизни общества. Именно в этот период многие руководители ощутили на себе действие VUCA-мира. Что это за мир?
VUCA - это акроним английских слов: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность), ambiguity (неоднозначность). Ранее мы жили в SPOD-мире - от steady (устойчивый), predictable (предсказуемый), ordinary (простой), definite (определенный).
Новая реальность требует от руководителей пересмотра устоявшихся принципов и инструментов управления организацией и командой. Например, один из основных признаков новой реальности - переход на дистанционный формат работы, требующий пересмотра традиционных подходов к управлению эффективностью командной работы. Многие впервые выяснили для себя, что такое удаленная работа, и не все смогли быстро и безболезненно адаптироваться к принципиально новым условиям труда. При этом на удаленку перешел не только офисный персонал. Больше всего трудностей переход создал для представителей консервативных профессий: педагогов, преподавателей вузов, врачей, инженеров и т.п. А для многих руководителей новый формат работы стал профессиональным вызовом и поводом для анализа эффективности управленческой системы и внедрения новых методов управления.
Наш мир становится принципиально другим. Цифровая трансформация экономики и общества затронула все сферы. Даже в государственных организациях и госкорпорациях применяется data driven подход (управление на основе анализа данных и их изменения). Интересно, что те компании, которые использовали в работе преимущественно гибкие методы управления (в основном это интернет-компании и ведущие НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), максимально долго сопротивлялись полному переходу на удаленный режим работы: творческая работа команды требует непосредственного общения и взаимодействия людей, ощущения физического присутствия и принадлежности к команде и проекту.
Ситуация с COVID-19 заставила организации быстро переориентироваться. Но важно понимать, что готовность работодателей расширить свободный график до свободы постоянно работать из дома - не повсеместна. Место большинства должностей и профессий - примерно посередине между жестким требованием присутствовать в определенные часы на рабочем месте и полной свободой, которую уже демонстрируют компании “цифровой экономики”.
Вот основные выводы, которые сделали организации:
1. Не все люди готовы и способны эффективно трудиться в дистанционном формате. Помимо сложностей с компьютерной грамотностью и владением инструментами удаленной работы необходимо еще и уметь продуктивно и в соответствии с графиком выполнять производственные задачи. Оказалось, что многим сложно работать без постоянного контроля со стороны руководителя и в непривычной обстановке: работать из дома им мешали разные факторы (наличие детей в помещении, домашние животные, обязанности по ведению домашнего хозяйства, расслабляющая обстановка). Для повышения эффективности работы в дистанционном формате работодатели предлагают сотрудникам программы обучения навыкам тайм-менеджмента, расстановки приоритетов, управления хронофагами (поглотителями времени - всем, что отвлекает), целеполагания. В некоторых случаях применяются гибкие интервалы между началом и окончанием работы или вообще свободный ее режим.
2. При переходе на удаленный формат работы некоторые организации увидели несовершенство бизнес-процессов, хаос в делегировании полномочий и сложную систему подчинения и управления. Процедуры, которые можно было обойти или скорректировать при непосредственном общении (документооборот, утверждение и внедрение решений, распределение вознаграждения, оценка персонала, обучение и введение в должность), в дистанционном формате оказались неуправляемыми и тормозящими общий прогресс работы. Хорошим подспорьем в разрешении таких ситуаций станут программы оптимизации бизнес-процессов, CRM-системы (Customer Relationship Management - управление отношениями с клиентами), программы для сквозной аналитики результатов труда. По итогам работы в удаленном формате некоторые организации провели аудит эффективности систем корпоративного управления, выявили участки для оптимизации, сформировали план для устранения дублирующих функций.
3. Привычные инструменты ведения переговоров с партнерами и контрагентами тоже изменились. Акцент сместился на качественные опосредованные коммуникации, в том числе с помощью мессенджеров, виджетов, вебинарных площадок. Потребовались дополнительные усилия и время для достижения договоренностей между партнерами. Именно поэтому в программы подготовки и развития торгового и сервисного персонала добавлены блоки по эмоциональному интеллекту (распознавание как своих, так и чужих эмоций, намерений, мотиваций и способность управлять ими), невербальным признакам в общении, деловой переписке, этике и риторике.
Придя к определенным выводам, руководители поняли, что следует сделать в первую очередь при переводе работы в дистанционный режим. Список мер выглядит так:
1. Проанализировть техническую обеспеченность сотрудников - наличие необходимой компьютерной техники, гарнитуры для ведения переговоров, видеокамеры, качественного интернет-соединения.
2. Выбрать платформу для коммуникаций и командной работы, провести обучение для всех членов команды, ознакомить с особенностями работы, убедиться, что все “удаленные” сотрудники освоили базовые приемы работы с платформой.
3. Определить график встреч с “удаленными” сотрудниками в формате совещаний, чтобы выработать настрой на регулярное общение и отслеживание жизни коллектива, пусть и в дистанционном формате.
4. Использовать приемы мотивации для поддержания уровня вовлеченности и ответственности за результаты труда.
5. Регулярно индивидуально общаться с “удаленными” сотрудниками для оценки их эмоционального состояния и обсуждения рабочих ситуаций.
6. Сформировать систему коммуникаций для информационного сопровождения работы команды, применять новостные рассылки, сетевые графики и видеоконференции для поддержания командного настроя и уверенности в том, что руководитель и компания всегда готовы поддержать и помочь при выполнении должностных обязанностей.
7. Идеальный вариант - дополнить дистанционный формат периодическими очными встречами команды. Пожалуй, это наиболее действенный способ управления динамикой как групповой, так и индивидуальной работы.
8. При подборе и введении в должность нового сотрудника следует обращать внимание на его уровень компьютерной грамотности, умение обучаться новым технологиям и инструментам работы, гибкость мышления и способность к изменениям.
9. В процессе регулярного обучения сотрудников надо выделять время не только для формирования и развития soft skills (“мягкие”, или “гибкие”, навыки - личностные качества и способности, не связанные с профессией, но помогающие выполнять работу), но и “прокачивать” технические hard skills (“жесткие” навыки, получаемые с профессиональным образованием). В частности - цифровой кругозор и умение применять data driven подход в процессе решения ежедневных должностных задач.
Структура занятости населения России показывает, что из более чем 70 млн работающего населения для почти 30 млн удаленная работа технически осуществима, то есть в ближайшем будущем ее можно рассматривать как дополнительную возможность. По данным интернет-портала “Работа.ру”, за II квартал 2020 года доля соискателей, указавших в резюме удаленный график работы, выросла в 1,5 раза, доля указавших свободный график - на 19%. Изменения условий работы даже части людей неизбежны и, в свою очередь, повлияют на смежные области: транспорт, миграцию, строительство, эксплуатацию офисной недвижимости. Скорее всего, изменения затянутся на годы.
Единственным для работодателей способом остаться привлекательными для квалифицированных работников будет соответствие трендам на рынке труда и в отрасли, а также регулярное и внимательное изучение актуальных инструментов командной работы.
Об авторе этой статьи
Анна Александровна Бочарова - консультант по организационному развитию, бизнес-тренер, предприниматель. Автор книг “Управление для НЕначинающих”, “Антикризисное управление розничным магазином”, “Эффективный отдел продаж: стратегия, тактика, персонал”, спикер № 1 проекта “Деловая среда” (образовательный проект Сбербанка), эксперт ведущих бизнес-школ Moscow business school, РАНХиГС, РУДН, “Русская школа управления”, куратор “Школы генерального директора”. Более 15 лет реализует проекты повышения эффективности работы организаций.
В 2020 году Анна Бочарова выступит одним из спикеров на Всероссийском интеллект-форуме “Профсоюзы. XXI век. Технологии и ресурсы” (15 - 16 октября, г. Сочи).
Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте!
Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте
Если вам не пришло письмо со ссылкой на активацию профиля, вы можете запросить его повторно